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「赤字」か「黒字」か。この二元論で語られがちな会社の評価ですが、それは人間を男性か女性か等、単純に仕訳しようとしてしまっているステレオタイプのラベリングにすぎないのではないでしょうか。
本来はもっともっと複雑なはずの会社の評価を、そんな単純な二元論だけでしてしまっていい訳がありません。
これからの世の中、会社(=企業)の影響力はますます大きくなっていきます。一人一人の力を超えて生まれきた会社が、国家を超え、地球を飛び出そうとしています。それだけ大きな影響力をもった会社に、一人一人、また社会がどのように向き合っていくか、が重要になってきます。
個人が消費者として、労働者として、投資家として、会社を少しでも正しく評価できるように、コーポレート・ファイナンスの知識は少しは役に立ってくれるでしょう。
少しのファイナンスの知識があれば、会社のパーパス(存在意義)、ミッション、社会的価値、人的資本経営への取り組みなど、未来への貢献余地を見ていくことで、どういう会社に投資すべきで、どういう会社で働くべきで、どういう会社のサービス・商品を購入すべきかが見えてくるのではないでしょうか。
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企業の正しい評価ができない銀行、そして日本のVC。もっとビジネスについて勉強しなければならないし、基準を変えなければならないと思います。日本のスタートアップが世界に比べて劣後しているのは、文化を変えられない金融機関が原因ではないでしょうか。
しかし最近になり、決算が良くても株価が停滞、あるいは赤字でも評価されるなどの現象がよく見られ、その理由を「なんとなく」でしか把握できておらず、明確に答えられずにいました。
そうしたモヤモヤについて、本記事では、シニフィアンの村上さんに4象限と具体的な事例でわかりやすく説明してもらいました。
本特集の取材を通して、メディアにも「黒字や赤字」だけに捉われない新しい財務分析のフォーマットが必要だと感じました。特集のコンテンツで、その一端をお見せできると思います。
本日から一週間、よろしくお願いします。
なぜなら、どれだけ商品開発などに先行投資しても、素晴らしい商品をどのようにマーケティングしていくかで、結果は変わることであり、マーケティングへ投資大にしたからといって、選んだマーケティング手法が、効果的かどうかは別問題。つまり、プロダクト、マーケティング、販売チャネル(小売りの場合、リアル店舗&EC)の3大要素が、効果的に最大限に生かされて、初めて黒字化していきます。そして、黒字化の途中過程においては、多くのトライ&エラーもあるはずです。
黒字化にしていく道筋は、チャレンジではありますが、3大要素であるプロダクト、マーケティングと販売チャネルの戦略がしっかりとタグを組んでいるかが、黒字化への鍵ですね。
黒字=良いこと
赤字=悪いこと
という判断で、まぁ良かったのだと思います。
というか、上記の判断で、銀行は融資を判断するし、評価会社(例えば、帝国データバンクなど)も企業を評価するので、中身はどうあれ「黒字」にすることが大事だった。
しかし、この10年で、日本にもリスクマネーが、ぐぐっと増えました。
※リスクマネーという言い方は、実は「これまでの常識」に基づいたネーミングなのですが、よく使われているので、ここでも使います。
リスクマネーとは、いわば、赤字の成長企業、いわゆるスタートアップ企業と呼ばれる企業群に投資するベンチャーキャピタルおよび、およびそのベンチャーキャピタルに投資するLP(LimitedPartner)と呼ばれる大企業などからの資金です。
もちろん、米国や中国に比べると、まだ非常に小さいくとも、日本では、この10年、一気に資金量が増えました。
つまりスタートアップ企業を取り巻く「環境」が大きく変化した10年だったと言えるでしょう。環境が変われば、「常識」も変わり、「新常識」が登場します。
あたらしい常識では、
黒字=実は、良い黒字と、悪い黒字がある
赤字=実は、良い赤字と、悪い赤字がある
ということであり、それがこの記事で、丁寧に書かれているかと思います。
アメリカは既にだいぶ前に、この新常識に移行し、常識として浸透しました。
シリコンバレーの有名なYコンビネーターのポール・グレアム(Paul Graham)が2015年に、執筆したエッセイで、「Default Alive or Default Dead?」というのがあります。
直訳すれば、デフォルトで生きているのか?死んでいるのか? です。
「赤字なのは知っている。スタートアップはみんな赤字だ。問題は、その赤字が、良い赤字なのか、悪い赤字なのか、ということだ。良い赤字であれば投資しよう。(デフォルトで生きているから)悪い赤字なら投資しないよ。(デフォルトで死んでいるから)」
ということだと思います。
▼
http://www.paulgraham.com/aord.html
シニフィアン村上さんの記事と違って、丁寧さはなくストレートな物言いですが、言っていることは同じだと感じました。
新卒で入った商社は1年目の時に「有利子負債4000億円」と日経一面に掲載、ボーナスも激減、からの肩たたき開始と、新卒1年目社員としても相当やばい空気を感じていました。
その後サイバーに転職したら、赤字続きだけれどもそれは攻めの投資であり、ポジティブな投資という印象でした。
思い返せば、赤字でも本当にやばいケースと、ポジティブなケース、両方経験して肌で吸収してきたのかも。
「安易な黒字化に気をつけろ」というのは耳の痛い言葉。短期の時間軸での黒字化にとらわれる=そういうプレッシャーに負けずに意味ある投資を続けられるか、という経営の意思が問われるところ。
逆に本記事でいうところの「A群の赤字」(=ユニットエコノミクスは成立しているが先行投資が続いている)企業は、それだけ長期目線の投資家を獲得できており、そういう長期保有の投資家と良い対話・コミュニケーションができているということ。そういう企業のスタンスからは、学ぶところ大です。
ただ、この整理は入れ子構造になっているので、どのレイヤーで頭を働かせるかが重要。
自分が担当する富士通PC事業でも、富士通やレノボの視点で見れば自社がどの象限に入るかというメタな視点と、自社の中で個別事業やセグメントがどの象限にいてどうしていくのかという粒度のミクロな視点は異なるわけで、誰の視点で何を目的に見るかということかと思う。
イメージとしては記事の4象限で、特に式としては「貢献利益」と「ユニットエコノミクス」に注目。
「貢献利益」について、固定費・変動費で分かれていて、多くのITサービス自体は変動費はあまりかからない。AWSなどのインフラコスト(これは原価)、あとは企業によって原価に入れているか販管費に入れるかは違いそうだがカスタマーサクセス費用。固定費は、人員、特に開発コストや営業コストなどがある。営業関連はほかに広告・マーケコストは変動費が多い。ただフェーズにやサービスの性質(習慣化の度合いなど)によってかけ方が変わりうる。
「ユニットエコノミクス」の式があるが、営業関連の費用をうまく活用しているかを捉えようとしているとも言える。その観点で、営業効率が安定している場合は貢献利益の式に営業コストも期待利用期間で割り算したものを入れるなどをして、より精緻化することもできる。
そこが安定化していると「Jカーブ」とも言われるが、大きい赤字を掘って一気に成長することも、より計算のもとでやりやすくなる。拡大する中でターゲットや獲得効率は変わるのだが、それでも基準値ができるからPDCAを回しやすい。
そして4象限イメージのなかで、個人的にはCにも注目している。
Cは大きく2種類あると思い、古い事業と新しい事業。古い事業はどうやって撤退するかがキー(というよりBのフェーズにいるうちに合従連衡に行くのが合理的ではある、ただ企業は合理が全てではないのも事実)。一方、新しい事業は最初は立ち上げの投資(=開発などの固定費)が必要だから貢献利益は小さいし、でもまだPMFなどが分からないから絶対金額としては投資も小さい。
このC群をどれだけ連続的にやり、かつC群からの移動が見えない時には止めるという「規律」があるか。それがないと次が育たないし、またそういう経験を通して社内人財自体が育つ側面もある。一方で十分な規律とその徹底がないと何でもありになり、コストとしても人財育成の場としても機能しない。
そこからBに動けば高収益な分散した小事業を複数抱えて再投資したり、時に売却やスピンオフも選択肢になる。またDに動けば一気に投資で攻めていく未来がある。