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そもそも1on1って、上司が部下を知るためのものと思ってました。上から目線というのは論外で、上司がどれだけ「聞く」ことができるかに尽きるのではと思います。
1on1を自分が受ける側になったときに、とても意味があったなと思えた時間は、一緒に課題と感じることに共感できた瞬間、自分がまだ足りていないことに対して何を行動すればいいかヒントが見えたとき、自分が考えるやりたいと思ったことに一緒にサポートすると後押ししてくれたときなどでした。
つまり受ける側もなんの目的もなく、1on1をしても意味がなく双方にとって時間がもったいないですし、1on1をするリーダ側もその時間に全力で取り組み、レビューではなく同じ目線で考えるという空間が良いのではないでしょうか。
「指導してやる」にならないように。

リモート1 on 1の問題は、経験値が高い人が少ないので無理もないですね。自分が部下として経験したことがないですから。

ただし、基本スタンスはすぐに変えられます。部下と共に問題発見、そして解決する姿勢がいいですね。信頼関係も築けます。

正解はありません。常に新しいスタイルを探求し続けましょう。
誰の、何のための、機会なのか…。単純だが、双方間で明確に定義しておくことが求められる。1on1に正しく向き合うには必須条件である。1on1と言いながら、日常業務の監視・監督になったら、次回以降から形式的なお付き合い会議の一つに成り下がる…。組織運営上の延長線=ヒエラルキー的な視点をリセットすることを意識したい。フラットな関係性を意図的に創り、未来を一緒に語れる状態を醸成する努力は欠かせない。多忙な日常生活の中で、未来を展望する機会は有るようでない…。お互いにとって、意味ある機会となることを考えたいですね。
もっと自然にやればよいのではないでしょうか。話したいことがあるから相手の手すきの際にちょいと。逆も真なり。

なんか、今日は誰々と誰々にあれこれ話すぞ〜とか気合い入れられてたら怖い(笑)。そういうのノルマ化してたら更に怖い。

そういうのは半期ごととか四半期ごとに行う個別面談までじゃないかなと。
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