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見出しは微妙な記事だが、リーダーシップ文化のマッピング図が興味深い。
様々な組織(企業や業種)の固有性は大きいとは思うが、意外に欧米各国はトップダウンではそこまでないとされている。あとは、ドイツが方向性としては日本と同じ方向にあるのも興味深い。

個人的には、今後は場合によって4象限を行き来するリーダーシップが求められていると思う。
リーンに素早く何かを進める時にはトップダウン・平等、組織として動く必要があるが個々人のやりがい・価値観が重要なサービス業などは合意形成・平等、組織として分業しながら改善をしていく場合は合意形成・階層、スピード感をもって分業・徹底執行するにはトップダウン・階層といったイメージ。
様々な進化が早くなる中では、それらを行き来したり、組織の中で異なるリーダーシップ人財を包含する必要があると思う。

国ごとの文化の特徴の違いとしてHofstedeの6次元モデルとかも有名。下記で国名いれると色々比較できる。
https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/japan,the-usa/
https://hofstede.jp/intercultural-management/#hofstede_model
古い。そして画一的過ぎ。それを言うならGoogleやMSの経営者はどこの国の人でしたっけ、フォーチュン500企業のVPレベルでインド人がいない会社は何割くらいでしょうか。日本のSBG、ファストリ、ニデックはじめオーナー系企業の朝令暮改はどうでしょう。
あくまで個別各論では。インドで何十社も投資し、無数の日本企業と日々お付き合いしている経験上、そう感じます。
面白い内容。カルチャーマップ上の国での体験と一致する。
同じ国の出身でも それぞれマークされる位置が違うのだろう。 これで傾向を把握していると 臨機応変に対応できそうな気がする。
人によると思います。というよりも、本文はカルチャーマップの話しなのでタイトルからやや乖離があるように感じました。

例えば、マレーシアについては、○○系は○○だが、△△系は△△だというステレオタイプを散々聞いてきました。なんとなくの傾向があったとしても、その傾向で先入観を持って接することは非常に危険です。

1979年代と古い本ですが、サイード・フセイン・アラタスのThe Myth of the Lazy Natives(ケンブリッジ大学出版)を早い時期に読み、○○系は○○だという言説の問題に早く気づいたことができたことはよかったと思っています。
グローバルでビジネスをやる際には、まず日本(自分)が変わっていることを理解しなければいけない。それを指し示す良いフレーム。
結局は相互理解の文化を浸透し切れるかにマネジメントの手腕はかかっています。外国人比率が50%を越える当社では、バリューとしてRespect eachotherをとても重視しているが、このバリューの理解と浸透がグローバル組織のマネジメントに大きく役立っています。
中国人とかインド人に問題あるわけではなく、
工程設計、役割設計、業務設計が不完全で、丸投げ体質な日本人の方に問題があると考えるとどうでしょうか。

「ちゃぶ台返し」というより「後出しジャンケン」

こう表現するなら、
日本にいっぱい有りそうです。

人や組織に丸投げしておいて
「どうしてこれも、やってないんだ!常識でしょ?」
「ごめん、これも頼む!」

合意形成しなかったり、工程設計を適当に済ませると
"常識"期待がはびこり、後出しジャンケンが好きになる

後出しジャンケン合戦を恐れて、形のないリスクとやらにお金がかかるようになる。

そのリスクとやらを怖れて、全体を見ず局所的な仕事を選り好みするようになる。

後出しジャンケンは、相互信頼を壊します...


同じ現場で、同じ課題を、同じ熱量で感じ合う。
当事者意識と、率先垂範、広く認められた権限で助け合う、感謝し合う。
こんなムードなら 後出しジャンケンも、ちゃぶ台は返しも無さそうです。

きちんと、ロバストな工程と役割を設計して、近未来までトレーサブル、成果が定量的に計測・永続化でき、合意形成のプロセスを重要視しているモダンな開発スタイルが運用できると、後出しジャンケンやちゃぶ台返しの報いが、ダイレクトにその人やチームに跳ね返るので、ズルは流行らなくなりそうです。
見出しに違和感がありますが、内容は参考になりました。

リーダーシップは同じ階層主義の日本と中国は、意思決定方法は真逆になっています。どっちが正しいとのことではなく、どっちもメリットとデメリットがあります。

例えば、
トップダウン型は、意思決定のスピードが早い反面、慎重さが欠け、失敗のリスクが大きくなることがある。市場環境が常に変化しているITなどの新興産業に適している。
合意形成型は、意思決定のスピードが遅いが、慎重に検討を重ねることにより、失敗のリスクが小さくなる。継続的な改良が必要となる製造業に適していると思われる。

今の意思決定スタイルを無理やり変えていくのではなく、今の業種や業務に適しているのか、交渉相手の状況はどうなっているのかを理解することが最も重要かと思います。
元データは2016年1月初版の「The Culture Map」なので、おそらくデータ取得自体は2015年初め頃。特に中国・インドはこの5年で大きく変わっているでしょう。

とはいえ、非常に面白いリサーチです。日本語版では「異文化理解力」として翻訳されてます。記事で紹介されている合意形成の2つの軸以外にも6つの軸で国ごとの違いが分析されています。

① コンテクスト: ローコンテクスト↔︎ハイコンテクスト
② 評価: 直接的↔︎間接的
③ 説得: 原理重視↔︎応用重視
④ 信頼: タスクベース↔︎関係(個人)ベース
⑤ 見解の相違: 対立型↔︎対立回避型
⑥ スケジュール: 直前的↔︎柔軟
どこの国からも理解されない日本の企業文化と組織構造。Far Eastの変わり者、いつまでたってもメジャーになれない。
週刊誌の見出し用に目を引くキャッチコピーには違和感がありますが、グローバルな人材が働くマネジメントでは、頭に置いておいた方が良いことだと思います。

この4象限だけ見ていると、ビジネスマネジメントの違いだけに見えますが、マネジメントの違いが生まれる文化的背景として、エリン・メイヤーは日本人はネガティブフィードバックを嫌い、ビジネス上のネガティブフィードバックをその個人の意見として同一視する傾向が世界一高い、とも著書の異文化理解力の中で記しています。
ネガティブフィードバックを嫌い、個人の責任を曖昧にするからこそ、根回しと稟議書が活躍する日本であり、その文化を作っているのが世界的にみても最もハイコンテクトな日本語だと、エリンメイヤーは分析しています。

プロジェクトメンバーに外国籍スタッフがいることが当たり前になりつつある現在、マネジメント方法だけでは無く、ビジネス見解と個人見解を分けるなどの日本人特有の思考を切り替えることも必要だと思います。