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大切なことは、「ハンズオンとハンズオフの見極め」です。ハンズオンとは、一緒に伴走して詳細まで入り込むこと。一方ハンズオフとは、手を離して担当者に任せて見守ることです。ありがちなのは、最初から最後までハンズオフしてしまう。全員同じレベルでプロ集団の場合、上手くいきますが、現実的にはかなりレアであり、蓋を開けると失速しているケースありがちです。その逆もしかり。ハンズオンをやり続けると、メンバーのモチベーション低下になります。
チームの状況に応じて、ハンズオンとハンズオフをどう使いこなすかの見極めが、プロジェクトマネジメントに限らず、リーダーとして求められていることです。さらに大切なのは、今どちらのアプローチを取るかを、明確に伝えること。担当者がスキルをまだ学んでいる時期だから、ハンズオンするが、スキルアップしていくとちゃんとハンズオフしていくよと伝えれば、お互い同じ立ち位置で理解の相違がなくなります。「状況に応じた見極め」が、リードする鍵ですね。
個人的にわかりやすいのは、プロジェクトマネジメントを三角形で説明する方法で、底辺が範囲(Scope)で、そこに投下資源(Resorce)と期限(Time)の2辺でどう高さ(成果)の高い三角形を作るか、という概念
範囲が広いと当然低い三角形しかできないし、それでも高くするには資源を投入するか、期限を延ばすしかない
と、すれば「高さ」=成果の期待値調整が最も重要ということになります
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「目的が不明確なプロジェクトはポシゃる可能性が高い」ことだ。
「そもそも、何のためにやるのか?」という問いに明確な答えがないプロジェクトは危険だ。
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これはもう何度も見てきたシーン笑
手段が目的化していたり、初期の計画に依存しすぎ(アジャイルに動けない)ていたり、船頭が多く小回りが効かない状態だったり…プロジェクト敗北の予兆は、確かに最初から見えているかもしれませんね。
先の読めないコロナ禍では特に、強い意味を伴った判断をしないといけません。皆の不安を聞きすぎて、見動き取れなくなれば、船ごと沈んでしまう可能性だってありますから。
基本有限な資源であるメンバーの時間と
価値発揮の生産性を左右するメンバーのモチベーション高め、心配ごとを減らしていく
あとは、不測の事態の際に、いかにクライアントのプロジェクトオーナーに、迅速にコミュニケーションできるか、だと思います。
プロジェクトを上手く進めるだけでなく、メンバー掌握するためにも、メンバーの信頼を得るためにも傾聴はとても大事です。
また、「慕われるリーダー」と「恐れられるリーダー」。この両者を高次元で両立するのはなかなか難しいですね。
こちらは私にとっても大きな課題です。
まだまだ精進が必要ですね。
また特に以下の文はとても大事だなと。要はプロダクト序盤に、"成功の兆し"をいかに多く設計できるか。プロジェクトが長引くと"ダレる"ので、計画だけで満足せず、成功の実弾をどれほど多く序盤に持てるかは大切だ。
『「プロジェクトマネジメントはプロ野球のペナントレースと同じ」である。プロ野球のペナントレースで優勝戦線に絡むには、シーズン初期にどれだけ勝ち星を挙げられるかが鍵となる。その「貯金」があるからこそ、疲れがたまってくる夏場=正念場を有利に戦えるのだ。
プロジェクトオーナーをはじめとするプロジェクト関係者は、彼らなりの進捗のイメージを持っているものだ。
そしてプロジェクトの初期段階で、実際の進捗が彼らの期待値を上回っていると、安心して任せてくれるようになるのだ。
一方、実際の進捗が期待より遅れていると、彼らは不安に感じて頻繁に報告させたり、作業内容について口出ししてきたりと、過干渉のようなマイクロマネージをし始める。
すると、そのプロジェクトは間違いなく「つまらない」「辛い」プロジェクトになる。なぜなら自己効力感が失われてしまうからだ。
自分のプロジェクトを自分で仕切る、徹頭徹尾自分のプロジェクトとして完遂するためには、初期段階で関係者の期待値を超えなければならない。』