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外資系コンサルと事業会社両方の経験から言えるのは、プロジェクトマネジメントの仕方は、かなり違う面があります。なぜなら、コンサルは、専門集団でプロジェクト慣れをしており、一方事業会社は、部署を横断するプロジェクトが多く、よりピープルマネジメントのスキルを求められるかと。

大切なことは、「ハンズオンとハンズオフの見極め」です。ハンズオンとは、一緒に伴走して詳細まで入り込むこと。一方ハンズオフとは、手を離して担当者に任せて見守ることです。ありがちなのは、最初から最後までハンズオフしてしまう。全員同じレベルでプロ集団の場合、上手くいきますが、現実的にはかなりレアであり、蓋を開けると失速しているケースありがちです。その逆もしかり。ハンズオンをやり続けると、メンバーのモチベーション低下になります。

チームの状況に応じて、ハンズオンとハンズオフをどう使いこなすかの見極めが、プロジェクトマネジメントに限らず、リーダーとして求められていることです。さらに大切なのは、今どちらのアプローチを取るかを、明確に伝えること。担当者がスキルをまだ学んでいる時期だから、ハンズオンするが、スキルアップしていくとちゃんとハンズオフしていくよと伝えれば、お互い同じ立ち位置で理解の相違がなくなります。「状況に応じた見極め」が、リードする鍵ですね。
プロジェクトマネジメントは、PIMBOK(Project management body of knowledge)という体系があり、プロジェクトの立ち上げから終結までにやるべきことがまとまっているので知識として知るには良いですが習うより慣れろな面も多分にあります
個人的にわかりやすいのは、プロジェクトマネジメントを三角形で説明する方法で、底辺が範囲(Scope)で、そこに投下資源(Resorce)と期限(Time)の2辺でどう高さ(成果)の高い三角形を作るか、という概念
範囲が広いと当然低い三角形しかできないし、それでも高くするには資源を投入するか、期限を延ばすしかない
と、すれば「高さ」=成果の期待値調整が最も重要ということになります
「プロジェクトははじまるまえにすべて決まる」というタイトルで、綿密に練り上げられたプランさえあれば上手くいくという主旨の頭でっかちな内容かな…と思ったら、実際は納得感満載の記事でした!

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「目的が不明確なプロジェクトはポシゃる可能性が高い」ことだ。
「そもそも、何のためにやるのか?」という問いに明確な答えがないプロジェクトは危険だ。
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これはもう何度も見てきたシーン笑
手段が目的化していたり、初期の計画に依存しすぎ(アジャイルに動けない)ていたり、船頭が多く小回りが効かない状態だったり…プロジェクト敗北の予兆は、確かに最初から見えているかもしれませんね。
リーダーシップの最適解は企業ステージ、カルチャー、ビジネスモデル、更にはチームを構成するメンバーによっても変わります。これまでに経験した感覚として、投資銀行でのリーダーシップと、事業会社のリーダーシップは異なりますし、事業会社においても企業ステージや、プロダクトの状況によっても異なります。リーダーとして、戦略の立案と実行と同時に、チームメンバーとの相互理解は重要です。
システム開発プロジェクトをイメージすると、記事にある「目的」の明確化は顧客の開発責任者の最重要ミッションとなる。それが明確でなかったり、曖昧だったり、プロジェクトメンバーに浸透していない場合は、末端でいろいろな問題を生む。パッケージを利用し、業務をシンプルにしグローバル標準に合わせ、開発コストも維持コストも削減する、ということが目的だとしても、予算が限られている中、目的な浸透していなければ、ユーザ部門は今の機能やUIのままにしろとベンダーに迫る。重箱の隅を突っつくような議論が毎日続くことになる。ベンダーが押し戻そうにもプロジェクトサイドは現場に丸投げ、制御が効かず時間はたちコストは鰻登りにアップしていく。そんなプロジェクトがたくさんあるのではなかろうか。これはプロジェクトの組成、責任者の自覚・責任、プロセスの定義などなど、プロジェクトを成功させる王道のフレームワークに則って、行わないことに起因している。プロジェクトはその理解の浸透から開始しなければなるまい。これはユーザの責任だ。
プロジェクトでもさらに長い経営でも言えますよね。なかなか理論だてるのは難しそうな人間性の領域かな「「慕われるリーダー」と「恐れられるリーダー」は必ずしも背反しているわけではない。この両者を高次元で両立したリーダーこそが、極めて高い業績を継続的に上げている」
慕われると恐れられるのバランス取る能力は、自分には無いてみすが、それを成し遂げる意味を情熱を持って発信し続ける事は、とても必要だと感じています。
先の読めないコロナ禍では特に、強い意味を伴った判断をしないといけません。皆の不安を聞きすぎて、見動き取れなくなれば、船ごと沈んでしまう可能性だってありますから。
誰の何に応えることが目的か
基本有限な資源であるメンバーの時間と
価値発揮の生産性を左右するメンバーのモチベーション高め、心配ごとを減らしていく
あとは、不測の事態の際に、いかにクライアントのプロジェクトオーナーに、迅速にコミュニケーションできるか、だと思います。
記事にある「積極的に『心配ごとない?』と聞いて回る必要がある。」というのは、私もとても大事にしています。私的には、メンバーへの傾聴がリーダーには大事だと思っています。

プロジェクトを上手く進めるだけでなく、メンバー掌握するためにも、メンバーの信頼を得るためにも傾聴はとても大事です。

また、「慕われるリーダー」と「恐れられるリーダー」。この両者を高次元で両立するのはなかなか難しいですね。
こちらは私にとっても大きな課題です。

まだまだ精進が必要ですね。
手段が目的化してないか、目的が明確であるか、は書いてある通り何においても重要。しかし分かっているが出来ていない事は非常に多い。"目的が明確であれば、迂回も出来る"とあうのは、なるほどなと感じる。

また特に以下の文はとても大事だなと。要はプロダクト序盤に、"成功の兆し"をいかに多く設計できるか。プロジェクトが長引くと"ダレる"ので、計画だけで満足せず、成功の実弾をどれほど多く序盤に持てるかは大切だ。
『「プロジェクトマネジメントはプロ野球のペナントレースと同じ」である。プロ野球のペナントレースで優勝戦線に絡むには、シーズン初期にどれだけ勝ち星を挙げられるかが鍵となる。その「貯金」があるからこそ、疲れがたまってくる夏場=正念場を有利に戦えるのだ。
プロジェクトオーナーをはじめとするプロジェクト関係者は、彼らなりの進捗のイメージを持っているものだ。
そしてプロジェクトの初期段階で、実際の進捗が彼らの期待値を上回っていると、安心して任せてくれるようになるのだ。
一方、実際の進捗が期待より遅れていると、彼らは不安に感じて頻繁に報告させたり、作業内容について口出ししてきたりと、過干渉のようなマイクロマネージをし始める。
すると、そのプロジェクトは間違いなく「つまらない」「辛い」プロジェクトになる。なぜなら自己効力感が失われてしまうからだ。
自分のプロジェクトを自分で仕切る、徹頭徹尾自分のプロジェクトとして完遂するためには、初期段階で関係者の期待値を超えなければならない。』
この連載について
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