【須藤憲司×徳谷智史】ミッション・ビジョン・バリューは徹底しないと意味がない

2021/8/25
NewsPicks NewSchoolでは、2021年8月26日から「事業グロースのためのMVV経営」を開講します。
プロジェクトリーダーを務めるのは、数多くの企業トップや先進スタートアップに対する、組織変革の第1人者であるエッグフォワード代表の徳谷智史氏です。
【徳谷智史】「ミッション・ビジョン・バリュー経営」こそが、企業を成長に導く
NewsPicks NewSchool
2021年08月24日
NewSchoolでは開講に先立ち徳谷氏と、day4のゲストであるKaizen Platform代表取締役CEOの須藤憲司氏との対談を企画。
2020年末に東証マザーズへの上場を実現させた気鋭の経営者である須藤氏は、どのようにMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）と向き合ってきたのでしょうか。

ミッションを変えたきっかけ

徳谷　須藤さんとは初対面ですね。改めて、須藤さんのMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）経営についての考え方を聞かせていただけないでしょうか。
須藤　実は、昨年に緊急事態宣言が発令された間、改めてミッションについて考えさせられる機会がありました。
当時は会食がすべてなくなり、ひたすらオンラインセミナーやzoom飲みを開催していました。
学生の就職活動の相談にも乗っていたのですが、ある時「Kaizen Platformさんのミッションって何ですか？」と聞かれました。
私たちはそれまで、「21世紀の新しい雇用と働き方の創出」をミッションとして掲げていました。時間や場所にとらわれずに活躍できる働き方をもっと拡げていきたいという想いからこのワーディングにしていました。
それを彼に伝えたところ「それって、新しい働き方なんですか？」と聞かれました。
以前から私たちにとっては「リモートワーク」が当たり前の働き方でしたが、コロナ以降はリモートワークも世の中でも定着しましたよね。
つまり、リモートワークは「新しい働き方」というわけではなくなった。
その質問をきっかけに、「新しい働き方」という言葉そのものをアップデートしなければと思い、それまでのミッション・ビジョン・バリューのクリア化を図りました。
須藤 憲司／KaizenPlatform 代表取締役
2003年に早稲田大学を卒業後、リクルートに入社。同社のマーケティング部門、新規事業開発部門を経て、リクルートマーケティングパートナーズ執行役員として活躍。その後、2013年にKaizen Platformを米国で創業。現在は日米2拠点で事業を展開。Webサイトをわかりやすくつかいやすく改善する「UXソリューション」、5G時代の次世代動画制作プラットフォーム「動画ソリューション」、事業やビジネスを変革する「DXソリューション」の3つのソリューションを提供。
徳谷　ちなみに、「クリア化」とは、具体的にはどのような動きだったのでしょうか？
須藤　ミッション・ビジョン・バリューを、より現代に合わせた言葉にアップデートしました。現在の我々のミッションは「21世紀のなめらかな働き方で世界をカイゼンする」です。
現在のKaizen Platformのミッション・ビジョン・バリュー（参考：https://kaizenplatform.com/mvv）
“新しい”を“なめらかな”という言葉にアップデートし、少し長めのステートメントを入れる事で、よりイメージしやすいように変えています。
私たちは昨年12月に上場を果たしましたが、10月頃からミッション・ビジョン・バリューをシャープにし、さまざまなステークホルダーへの説明の必要性を感じていたことも影響しています。
成長戦略や事業計画も、実はミッション・ビジョン・バリューの解釈から始めています。まず私たちの考え方をクリアにした上で、自分たちの成長戦略を定めようと決めました。
さらに、機関投資家の皆様からすると、企業がESGやSDGsにどう貢献していくかは、今後は非常に気になる要素になりますよね。
ESGやSDGsを説明する際は、自分たちの考えも問われるため、「まず自分たちは何をしたいのか」をクリアにしなければ説明できないと考えていました。
徳谷　自分たちの目指すことや考え方をもとにミッションが生まれ、それに沿った事業戦略があり、ESG、SDGsもそこに繋がっていると。上場企業としての対外的な説明責任を果たす上でも、この一貫性は不可欠になっている、と私も思います。
実際に、コロナ禍を経て、改めて自社のMVVを再定義したいという我々へのご相談は大きく増えています。
とはいえ、須藤さんも、以前から掲げていたミッション・ビジョン・バリューの文言を変えることは簡単ではなかったのではないでしょうか。そこには葛藤がありましたか？
徳谷 智史／エッグフォワード 代表取締役
スタートアップ支援、企業変革のプロフェッショナル。 大手戦略コンサル入社後、海外代表を経て、未だない価値を創り出し、人の可能性を最大化するべく、「世界唯一の人財開発企業」を目指し、エッグフォワード設立。 総合商社、大手製造業、戦略コンサルなどの大手から、ユーザベースグループを初めとしたスタートアップまで、数百社に至る変革コンサルティングを手掛ける。個の価値を最大化するキャリア支援サービスTURNINGPOINTを運営し、2万人を超えるビジネスパーソンの意思決定支援・キャリア支援を実施。 東洋経済オンライン連載、著書に「いま、決める力」（日本実業出版社）等
須藤　いえ、葛藤はありませんでした。先の学生に「新しい働き方って何ですか」と聞かれた時に明確に答えられなかった以上、すぐに変えるべきだと感じました。
ミッション・ビジョン・バリューは元々は自分たちの為に作った言葉ではあるものの、パブリックカンパニーになろうとするのであれば他人からの目を意識したものでなければなりません。
変更にするにあたって、社内から反対の声もあったものの、それらも結局は自分たちの目線での意見になります。
内輪ではなく、外部からの目線が必要だと感じ、どれほど社内から抵抗されても必ず変更すると心に決めていました。
徳谷　パブリックカンパニーである以上、社内の抵抗だけではなく、外からの視点に目を向けるべきだと。ベクトルが外に向いていたんですね。どうしても社内闘争に目が向きがちな経営者が多い中、とても大切な観点だと思います。

バリューは「村のルール」

徳谷　ミッション・ビジョン・バリューのクリア化に合わせて、事業も変わっていきましたか。
須藤　以前から事業とミッションの乖離はなかったので、大枠での変化はなかったと言えます。ただ、クリア化が進むにあたって戦略を考えるときは、毎回ミッション・ビジョン・バリューから考えるようになっていきました。この影響は大きかったです。
徳谷　なるほど。常にミッションを意識すれば、必然的にそれに則った事業戦略になりますよね。ここは実はとても大切なポイントだと思います。
ミッションと事業戦略は別物のようで、実は密接に連動している。自分たちの大切にするミッション、が明確であれば、それを拠り所として事業戦略の意志決定ができる。自分たちの軸がないと、事業も組織もあらゆる方向に膨張をしてしまう。
経営としての意志決定の拠り所が明確であることは、事業成長上も、組織作り上も、非常に重要だと思っています。
須藤　本当にその通りですね。
徳谷　ちなみに、須藤さんの中ではミッションとビジョンで使い分けはありますか。
須藤　私としては、ミッションは目的に近い感覚です。パーパスという言葉に似て、ビジョンより上位に置いています。アップデートはするものの、本質的には変わらないと。
一方、ビジョンは時代とともに変わっていく、変えていいものだという感覚があります。
徳谷　私もそれに近い理解です。最近は「パーパス経営」が流行っているように、企業の存在意義や目的が、広義でのミッションと捉えています。
対してビジョンは、目に見えるどんな未来を創っていきたいのか。もちろん、それを実現したら、次に実現するビジョンは変わっていくと思います。
ちなみに、バリューはいかがですか。
須藤　バリューについては、「この村に入った以上は、尊重してもらう共通のルール」のようなものだと考えています。
なので、私の現時点での解釈としては、バリューには賛否があるのは問題ないという考えです。ただ、一緒に働く仲間である以上は、バリューは尊重してもらいます。
徳谷　確かにバリューは「価値基準」という、村のルールと言えますよね。とてもわかりやすい例えだと思います。
須藤さんは「起業して比較的早い時期からミッション・ビジョン・バリューを掲げていた」とのことですが、その理由についても教えてください。
須藤　理由のひとつとしては、Kaizen Platformがどのような企業なのかを言語化するためでした。
「我々は世界をカイゼンしようとしている会社だ」と説明できれば、スタートアップでも採用活動が有利になり、従業員の家族からも理解を得られやすいだろうという考えがありました。
徳谷　当初は採用など、社内向けの意味合いが強かったということですか。
須藤　まさに、最初はそうでした。
徳谷　でしたら、敢えて突っ込ませてください（笑）。採用のためだけであれば、バリューまで作らなくてもいいのではないかとも考えられます。ミッション・ビジョン・バリューまで定めた理由はどこにあったのでしょうか。
須藤　バリューについては、人材採用後に社員を評価していく際、良し悪しを決める基準が最初はパフォーマンス以外になかったためです。
実はそれまでに、仕事はできるものの、カルチャーフィットに難がある人材を採用した結果、組織が上手く回らなくなった失敗がありました。
徳谷　成長スタートアップあるあるですよね。人手が足りないので、中途採用で、スキルフルだがカルチャーマッチ・バリューマッチしない人材を採用してしまう。
それは、短期的には組織成果に繋がるようで、逆に大切にする価値観を毀損し、中長期の成長を阻害してしまうケースが多い。
須藤　その通りです。実際、「結果を出せればいい」という、弱肉強食のような世界観が生まれてしまいました。
もしも村の中に人狼がいると想像したら、安心して仕事もできませんよね。そのため、バリューという“村の掟”を作ったと言えます。
当時はミッション・ビジョン・バリューを決めていくと同時に、カルチャーを通じて組織の安定を図っていた時期になります。
徳谷　これも、本当にスタートアップではよくある話です。
スキルフルな人材を中途採用で入社させる際、ミッション・ビジョン・バリューが明確に定まっていなかったことで、従来あった組織の良さが失われ、崩壊への道を辿っていったケースを私も多く見てきました。みな同じ道を辿ってしまう。
須藤　本当にその通りだなと。同時に、ミッション・ビジョン・バリューの設定だけでなく、それを浸透させるマネジメントの覚悟も問われると痛感しました。
実際に、改革当時も様々な反対意見はありました。しかし、私も覚悟を決め「組織が崩れてまで作った売上はいらない」と明言し、バリューを徹底し始めると、徐々に好転していきました。
徳谷　中長期的に見れば、組織を重視した結果、事業は成長すると。
須藤　そうですね。しかし、意外なことに、実は短期的な売上も、下がりませんでした。残った社員がバリューを体現したことで、事業も短期的にもプラスに働いたのです。
もちろん、日本の法律では簡単に社員をクビにすることはできませんから、フィットしていない社員に対しては経営が苦しいタイミングで「この会社はひょっとしたらダメかもしれない。でもお前は未来あるから次のステージに行けよ」と、促していました。
徳谷　なるほど。私が感じるのは、必ずしも人材に優劣があるのではなく、その組織に合う、合わないがあるということですよね。
同質的なほうが良いということでは全くなく、企業の目指す方向への共感度や、大切にする価値観が全く異なる人材がバラバラに存在していて、マネジメントが機能しないと組織が崩壊する。
須藤さんの場合は、自社に合わない人材に辞めていただく以外に、徹底していたことはありましたか。
須藤　当時は幹部ポストが空いていたとしても、埋めないこともありましたね。
徳谷　たとえポストが空いていても、バリューを満たしていなければ登用しないと。
須藤　そうですね。かなりの忍耐は求められましたが、結果としてミドルマネジメントが予想以上に育ってくれたと思います。
徳谷　なるほど。バリューと連動させた採用・登用・育成・評価に一貫性を持たせるという本質を、まさに体現されてきたんですね。

浸透、徹底させる覚悟

徳谷　私たちエッグフォワードは、非常に多くのスタートアップを支援しています。しかし、ミッション・ビジョン・バリューを決めたとしても、どれだけ徹底できるかは企業によって全く度合いが異なるものです。
特に上層部がバリューを体現できていなければ、いくら評価制度に落とし込んだところで、納得感は得られません。
また、バリューを体現できていなければ、売上成果を上げていても評価を下げる、あまりにもバリューとギャップのある言動があればきちんとマイナスの処遇を行うなど、経営陣の意志を貫くことも重要と言えます。
須藤さんはカルチャー改革のポイントはどこにあったと捉えていますか？
須藤　前提として、ミッション・ビジョン・バリューを基軸として企業カルチャーを変更するときは、抵抗勢力はつきものだと思っています。それくらい重要な組織変革だと認識して取り組むべきだと痛感しました。
中立的な従業員をめぐって、経営陣と抵抗勢力による選挙活動のような様相を呈する場合だってあります。
そんな中でも、抵抗勢力のなかで最も影響力のある人材と向き合って対応していけば、過半数の従業員は覚悟を決めて、カルチャーの変更にも対応してくれるものです。
徳谷　組織のキードライバー、臨界点を超えるということですかね。私は、組織の「閾値」という言葉を使ったりしますが、影響力のある人材が賛同したり、賛成派がある割合を超えて、一定のラインを超えた途端に、中立者が急に賛同していく。
改革への賛同の流れを時間軸でどうつくっていくか、これは、カルチャーに限らず、企業変革の共通点です。
とはいえ、須藤さんの場合も、抵抗勢力がある中での改革は、やはり相当骨の折れる作業だったのではないでしょうか。
須藤　そうですね。まず取締役と執行役員にミッション・ビジョン・バリューを体現してもらうのは当然でした。
次に部長をはじめとするミドルマネジメントに、ミッション・ビジョン・バリューを「やってやろう」と思わせられれば、残りは結果的に自浄作用が働き始めます。
ただ、同時に、それまでの忍耐はかなり必要にはなると思います。
徳谷　目先の数字だけではない、意思を貫けるかどうかですよね。ミッション・ビジョン・バリューは掲げるだけでは十分ではなく、社内にいかにして徹底できるかが大事だと言えます。
ちなみに、須藤さんはいかに目先の売上に惑わされずに、ミッションに則って事業を組み立てていったのでしょうか。
須藤　成長していなければ社内が淀んでしまうため、起業当初において売上は非常に重要と言えます。ただ、どこかで売上以外の手段で組織を成長させていくタイミングがあります。
私たちの場合は、月商1億円を超えたあたりで、売上に関しては役員や担当部長たちに大部分を任せました。その代わり、私は新規事業やIR、会社全体としての事業ポートフォリオにコミットすることにしました。
既存事業は要点をおさえれば、間違った方向に進まないものです。自分自身、オペレーションには関わらないと決めたところ、組織として一気に成長したと感じています。
徳谷　須藤さんはミッションや価値基準にフォーカスし、各論は他に任せたと。
須藤　そうですね。結局、創業者は箸の上げ下げまで影響を与えてしまうものです。そうすると、やがて誰もが考えることをしなくなり、結果的に弱い組織になってしまいます。
一方、私たちは考える余白を作るために、オペレーションや事業の執行を伸びしろのある人材に任せた結果、組織が強まったと言えます。
問題が出てきても、私は「それはなめらかじゃないよね」「俺たちがやりたいことって、そんなダサいことだったっけ」と価値観について言及するのみ。
すると、社員も大事にしている価値観を理解してくれていれば「確かにそうですね。もう少し考えてみます」と、試行錯誤する中で成長していくものだと思います。
徳谷　まず、目指すミッションは何かと定め、そこに向かってバリューを決め、事業も採用もそれらに基づいて徹底していくことで、組織全体が団結していく、それを体現されているんですね。

「成熟」こそが経営にとって重要

徳谷　私たちエッグフォワードがスタートアップの成長に関与する場合は、理想論としてのミッションだけでなく、ミッション・ビジョン・バリューと、事業、組織の連動性を大事にしています。
ここまで伺うと、やはり、Kaizen Platformさんはミッションと組織マネジメントが強く繋がっている印象を感じます。
須藤　そうですね。事業・売上とミッション・ビジョン・バリューのバランスは重視しています。売上のことばかり考えていると、やがて行き詰るものですから。
徳谷　ミッション・ビジョン・バリューの重要性は、経験豊富な経営者であれば感覚でわかってくると思います。一方、創業したての企業では、「そんなことより、明日の売上でしょ」と考えることが多いですよね。
須藤　そのとおりですね。逆に、順調な時でも、「本当に伸び悩んだときにどうするか」と考えれば、気づきやすいのかも知れません。
私は、企業の成長も人の成長に似ていると考えていて、社内でも「売上が伸びて、人数が増えていれば成長なのか」と話すことがあります。
もしも1人当たりの生産性が上がって売上が伸びているのであれば、成長していると言えます。一方、1人当たりの生産性が変わらない、あるいは落ちていて人数が増えていれば膨張しているだけです。
企業でも人でも、伸び悩んだときに何を求められるのかと言えば、人間力になります。人間力は成熟度とも言えると思いますが、失敗など悪いことが起きたときに責め合うのは成熟度が足りないからではないでしょうか。
成熟度を考えると、20代に名経営者がいないのも納得できます。やはり失敗を重ねていかないと人間として成熟されないと思います。
徳谷　「成熟」という言葉がありましたが、私がたくさんの経営者さんと対峙していて思うのは、経営者もあくまで一人の人間だということです。
もともと崇高なミッションを掲げていた経営者も、目先の資金繰りや喫緊の課題が迫ってくると、どうしても足元の売り上げやトラブル対応ばかりに目が行ってしまう。景色を共有できないがゆえに、社員への当たりも無意識的に厳しくなり、ますます孤立してしまう。
しばしば経営者は孤独だと言われますが、実は社員を想っているが故だったりするのが根深いところです。
かくいう私も、エッグフォワードの創業直後のステージなどは、自分自身がまさにそうなっていたなと、実感しています。
そこで、立ち止まるためには、須藤さんのような強い意志を持つか、もしくは、自身や会社の状態を適切に把握する、壁打ちする機会はとても大切だと考えています。
須藤　まさに、その通りですね。自分で自分のことを整理するのは難しいですしね。
あとは、同じ釜の飯を食って苦労する経験がなければ、いいチームにはなかなかならないなと。苦しい思いを共有するからこそ絆が深くなるので、だからこそ、成熟はお金だけで買えないと言えます。時間をあえてかけていかないと成熟ってできないんです。
多くの人が「成長しよう」と口にしますが、実は成熟こそがロングタームでの経営を支える上ではかなり重要な要素だと思っています。
徳谷　経験が組織を成熟させ、社員の皆さんの糧にもなりますね。故に、一時的な失敗や苦労も中長期的にはより良い組織になるために必要だと。
ただ、闇雲に失敗していては意味がない。目指すミッションやバリューに則ったチャレンジをすべきなのでしょうね。
そのよりどころとして、「成熟度」を健全に上げていくための武器の１つが、ミッション・ビジョン・バリューなのかもしれませんね。
本当に今日はありがとうございました。とても勉強になりました。
（取材：上田裕、構成：小谷紘友、徳谷氏写真：鈴木大喜、須藤氏写真：是枝右恭）
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