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要は、限られたパイの過当競争によって血まみれの戦いとなる「レッドオーシャン」ではなく、誰も注目していないがゆえにライバル不在の「碧い海」へと打って出る。
これは、とても分かりやすい考えで、書籍はもちろん、ハーバード・ビジネスレビューの特集も読みました。ただ、よく読むと...
新市場をいかにして開拓するかより、参入障壁をいかにして構築するかについてより大きなボリュームが割かれているのが印象的でした。
それもそのはず。
その後の取材経験を通じ、儲かる市場は、「ゴールドラッシュ」のようにプレイヤーが殺到して、瞬く間に海面の色が赤く染まるのだと、認識しました。
よくよく考えてみたら、私自身もニーズがあるかどうかよりも、「他の記者がやりたがらないであろう」ことばかりを追求してきました。
テクノロジーの中でももっとも敷居が高い半導体、重要だけど地味すぎるコーポレート・ガバナンス、理論と実践の両方で土地勘が必要なファイナンス、などなど。
そう考えると、需要が多い少ないよりも、供給(競争相手)が少ないという希少性が重要。これは、個人のキャリアを考えるうえでも共通していると思います。
https://newspicks.com/news/5538648
上記の記事でも紹介した、みさき投資中神さんの「三位一体の経営」においても、参入障壁の重要さを指摘していて、障壁を作るには「呆れるほどのコストを投入する」か「腰を抜かすほどのリスクをとる」かのどちらか、という表現があります。このあたりは、楠先生のストーリーとしての競争戦略で触れられている他者から見て「一見非合理」な手を打つという表現にも通じるものと思います
有限な経営資源(ヒト・モノ・カネ)を、どの事業に配賦するのか(what)を決めるのが経営者である。だから経営者は投資家の眼を持っていなければならない。
何に経営資源を投下するのかが、企業価値の8割を決める、というのが長期投資を行なっている僕の感覚だ。どのように効率的に運営するか(how)は、経営者の仕事ではないと言っても過言ではない。
素晴らしい経営者、戦略家は「勝てる場所」で戦うのであって、戦って勝つのではない。
これ共感します。
もう一つは、会社は結局人がやってるので、エンパワードできる構造的なストラクチャーや経営者がそれにコミットしているかが、売る必要のない会社には必須だと思いますが、その評価をフェアディスクロージャーのある上場企業に対して外からするのは難しいので、結果として何やっているかにフォーカスし、マーケットとプロダクト、ビジネスモデルドリブンで判断するのは理解できます。
金儲けを目的にするよりも、世の中に必要なことをサポートするという目的にした方が楽しいですしね。
ライバル企業との比較をすると、収益セグメントの成長分野が違っている場合もあります。成長するための投資についても、本当にそれが成長に寄与するのかを判断する必要があります。このレポートにあるように、表面的な情報だけでなく、多面的に数値を見て、よく考えることが重要ですね。
さらに、この部分
『スマートフォンやインターネットばかりを見ないことですかね(笑)』
は私も最近特に心がけています。
情報も自分が意図しているレベルまでが最適。
ノイズになりそうだったら、その手前で距離を置くべきですね。
環境に優しい洗剤を使いたいけど、洗えてるかどうか分かりにくい‥もっといい商品ないかな…?と思いつつ、ついついそのままに。
環境に優しい電力に切り替えたいけど、どこが一番いいんだろう。
そういう類のサーチコストの高さは、実は一番大きなスイッチコストだし、参入障壁なのかもしれない。
ただ、技術革新・規制の変化・地政学の動向・コロナなど、それまでの企業の競争優位性とは関係の無い所で、ビジネスが大きく変わってしまうリスクは常にあるので、「優良銘柄を買ったら数年間放置する」度胸が多くの人にあるのか、は少し疑問です。