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多くの記事において、名経営者が語る名言は、感動するし、腹落ちします。
ところが、「それって、どんな企業にも広く参考にできるの」というと、スーパー経営者による再現性のないスーパープレーであったりします。
スポーツで例えると、野球なら逆転ホームラン、サッカーなら5人抜きのゴール、テニスなら窮地から逆転スーパーショットでしょうか。
現実のスポーツはもっと地味です。エラーがないなど、守備の基礎レベルが高い。
本当に記事の中身が広く参考になるべく、再現性や反証可能性のあるものとして世に問うていかなければ。
そうした問題意識もあり、今回、金言の湯を出て、経営理論へと踏み込みたいと思います。
1回目の今回は、わかりやすい図解で、おなじみのポーターのSCP理論やリソースベースドビューに加えて、「知の探索・知の深化」、「リアルオプション理論」などVUCA時代にこそ役立つ10の経営理論を厳選、組織経営だけではなく個人のキャリア形成にもすぐに応用できる方策も示しました。
個人的に、経営理論と学ぶ意義は、経営の定石を知ることで、方策のパターン化ができることに加え、自分の感情(好き嫌い)や思い込みによる決断を避けやすくなる効果が大きいと思います。
ステイホームの夏にぴったりの、学び満載の特集です。どうぞ、よろしくお願い致します。
よくされる誤解としては、コンサルタントという職業はこの辺の理論を勉強すればできる、理論に従えば答えが出てくるというものがありますが、全くそんなことはありません。理論はあくまで道具。本を読めば誰でも手に入れられる「知識」であり、それをどう使いこなして答えに導くか、ということが大事だし、理論はむしろなぜその答えなのかを伝える道具として使うことも多いです
少し前に、過去からの経営理論の変遷を概観してまとめる、というプロジェクトをやりましたが、その際にも琴坂先生の経営戦略原論はかなり参考にしました(入山先生の本は残念ながら出る前でした)
その時は類書を改めて片っ端から見ましたが、記事の参考文献にないですがとても分かりやすく構造的にまとまってると思ったのは、波頭亮氏の経営戦略概論なのでお勧めします
この中では、経営理論の大きな潮流として、システマチックからヒューリスティック、ハードからソフト、スタティックからダイナミックという3つの潮流について言及されており、まさにその通り、と感じます
言ってしまえば、簡単にモデル化/理論化は難しいんだよ、という方向に進化しているということではありますが、それが逆に本質に近づいている、と感じます
もちろん、一つの記事ですべてを理解するのは不可能。本記事で紹介いただいているまさにエッセンスは、そのエッセンスがどのようにして生まれたのか、それの限界は何で、応用可能性はどの程度まで議論されているかを理解いただかないと、経営理論は諸刃の剣となります。定石もそうですよね。相手も定石を知っていますので、生半可に使うと相手に読まれて、むしろ負けます。
この記事を入り口として経営理論に興味を持っていただいた方は、ぜひ10の理論のそれぞれの著作から入ってもいいですし、入山さんの書かれた巨大な枕(笑)から入ってもいいですし、ビジネススクールで学びなおしてもらってもいいですし、何よりも自社やご自身の事業を見直して頂けると必ず意味があるのではないかなと思っています。
p.s. せっかくなので、本記事の最後のソースのところ、全部リンクを張ってほしい!
1歩目は、理論を知るのに加えて生まれた背景も知ることです。
なぜその結論が生まれたのか、その背景を知ると、逆にどういうシーンで役立つのかが分かります。自分が置かれた環境とその背景が近しいと役に立ちます。「選択と集中」「多角化経営」、どちらが正しいかは状況次第です。
2歩目は、課題感を持っていることに理論をあてることです。
理論を学んだからといって、その理論を早速導入しようとしてもうまく行きません。理論はあくまで道具であって、答えではないからです。必要なのはプラスドライバーなのか六角レンチなのか、まずネジ穴があって初めて判断できます。
3歩目は、自社にあわせてアレンジすることです。
研究で置かれた前提と自社がぴったりあうことなどないでしょう。理論が打ち立てられてから社会の変化で既に古くなっている部分もしばしばあるでしょう。
4歩目は、社内政治に強くなることです。
会社においては、社内政治に強くなければ変化はおろかアクションも起こせません。方法は社長になるのでもエースの友達をたくさん作るのでもいいのです。会社も人間という動物の集まりなのですから、残念ながら理論どおりにコトが運ぶなんて奇跡だと思います。
明らかに言えるのは、ビジネスにおける戦略と同時に、人材育成・組織強化のアプローチも、両方同時進行で検討していくことが必要ですよね。なぜなら、どれだけ素晴らしい経営指針があっても、「人」が一番の財産であり、人・現場により会社は成長するから。
そのために、まずは内外の現状把握をすること。外部であるお客様・消費者リサーチで、自社と競合の違いを理解し、内部である社内の声を聞く。そして、中長期のビジョンを創れば、自ずとやるべきことが見えてきますね。
自分はフレームワークなどの本を読んだり、色々な企業・業界のケースを見てきただけだが、そういった具象を改めて整理するのに、とても役立った。
世界標準の経営理論:https://amzn.to/2SoXclu
特に本記事にも部分的に出ているが
①SCP=Structure Conduct Performance、IO(Industrial Organization)型の競争で業界単位の参入障壁がまずはキー
②RBV=Resrouce Based View、チェンバレン型の競争でその業界内での差別化(より細かいセグメンテーション)が重要
③イノベーション型、不確実性へのクイック・柔軟な対応が重要(対応戦略としてはダイナミックケイパビリティや知の探索・進化など)
という3つの型(本では93ページの図や、その前後の解説)が一番のキーだと思っている。
どんな企業も業界も、3つの要素それぞれあると思う。それでもどこがより重要なのかといったざっくり感というか優先順位、そのうえでそれぞれがどういう状況にあるか。
イノベーションは重要な一方で、SCP・RBVはより「合理」の世界だと思っている。合理があるからこそ、業界や企業として利益水準を達成することで、イノベーションというリスクが高いことにチャレンジできる側面がある(もしくは一発逆転を狙うしかないという絶体絶命の状況、というのもあるかもしれないが…)。
また、そのなかで合理と発想は、不確実性が違うから、組織としての特色(リーダー含めた構成員の特性、文化、目標設定)も異なる可能性が高い。組織構造や資源配分(カネもヒトも)をどうするのが良いのか。
入山先生がコメントされているように、軸・羅針盤という点で、理論から入るより様々な個々人の経験からくるバラバラした具象を、理論で再整理して、理解を深めたり共通項・差異点を見出して、事業に生かすという感じがいいのではないかと思う。
抽象度が高いものは一般化するため、各論では現場と異なることもある。だからこそ、具象と抽象の行き来をして、過去を整理して、現在進行形の具象にどういうときに使える・使えないかを個々人が見出していくことがとても重要だと個人的には考えている。
内容と全然関係ないですが、NewsPicksは保存機能がないですよね。pickがそれに当たるとは思うのですが、pickはどんどんたまってしまうので別の機能で保存なりお気に入りなりが欲しいです。Evernoteみたいにタブなど自分のセグメントで記事を分けて管理できたら最高ですね。
記事の要約•エッセンスをワンタッチでコピーできる、または、ワンタッチでevernoteなど外部サービスと連携できたら、めっちゃ便利だなと思います。
経営戦略は競争の源泉を組織内・外どちらで作るかというところに線引きがあり、後者のほうが俗に「競争戦略」と呼ばれて有名だったりします。
本リストの前半のがそれにあたるかと。
最近アメリカで仕事をしていて、経営に携わる人々からこれら競争戦略の名前を聞くことはあまり多くありません。
概念的に話すことはよくあるのですが、これを理論名で聞くのはちょっと新鮮でした。
(私の勉強不足な部分ですね、、)
それが何を意味するかというと、経営の本質はあまり変わっておらず、コアとなる戦略に大きな変化はあまり起こってないのではないかということ。
ビジネスモデルや概念は怪しいもの含めて増え続けてますが、経営そのものの基本は、私としては以前も今も「経営リソースの最適化」だけです。
やはり名前があがるのは未だポーターであり、マーケティングではコトラー、シリコンバレー的な話題ではクリステンセンあたりは誰でも名前を挙げるくらいよく出てきます。
あとは最近の企業巨大化の中でBCGとGEを有名にしたPPMの市場の選択と集中は極めて高頻度で話題に上がりますね。
流行りのGAFAを超マクロ的に見れば、徹底的なR&D投資という未来へのリソース配分と、M&Aによる外部リソースの内部化により、新産業におけるプレゼンス確立が肝です。
テスラにしても、実はEVやAVという新しい自動車産業においてソフトウェアを中心にサプライチェーンや垂直/水平統合された既存の関係性を再構築しているに過ぎないという側面が強く、実は競争戦略上の新しさは何もありません。
登場する10個は年代を見ると古いものもそれなりにあり、理論名知らなくとも中身は見たことあるものが多いはず。
改めて経営理論の普遍性を感じることができますね。