【ダイキン会長】「決断力」だけでは、部下は付いてこない
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控えめに表現して「スーパー経営者」である井上さん。その真骨頂である「衆議独裁」は才能なのか、それとも、何かしらプロセスに「再現性」はあるのか。ずっと疑問でした。
そこで、「課長・井上礼之」時代を知る川村群太郎・元副社長にお話をお聞きしたところ
課長時代から、メンバーの不満を耳を傾けていた。本音をなかなか言わない人も、斜めの人間関係を駆使して、その人を知ろうとしていた。
結論が明確な時であっても、関係者に意見を言わせていた
周辺の農民の苦情などがきたときも、「まずは話を聞いてみようではないか」と聞き入れた。
普段からの心がけと信頼関係が独裁の土台になっているのだから、「衆議独裁は、言うほど簡単にできることではない」と川村さんが話していたのが印象的でした。
この6月に、日立製作所の社長についた小島啓二さんも、これまでの経験の中で、「トップダウンでは、会社の変革が進まないことがわかった。まずはメンバーと徹底的にコミュニケーションすることで、考えを共有する。事業再編のような大きな改革を進めるには、コミュニケーションを徹底的にやることが（遠回りのように見えて）、スピード感が出る」といった話をしていました。「聞く力」の重要性を象徴するエピソードばかりですね。そして、ただ聞くのではなく、「決める」ために聞く。今や古典になりかけている柴田昌治氏の名著『なぜ会社は変われないか』にも「気楽に真面目な話をする」「衆議を集めて１人で決める」という指摘があります。タイミングが重要であるという点もハッとさせられました。
聞く力を徹底的に磨き上げる大切さを感じます。
よくリーダーシップ研修でも、人によっては特徴的な日本人の発信力の足りなさを補うために発信する、意見するを磨く時もあれば、逆に傾聴の姿勢をどのように磨くかを練習するときもあります。
ただ聞けば良いというだけでなく、相手が発信する予定であったコンテンツではない、その先の考えていること、隠れている内容までもが、聞き出せるかどうか、表面的なコンテンツだけでない人となり、までも、聞き出せる取り出せる、そういった聞く力を身につけたいものです。
