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長期支払いを求められる年金運用はもちろん、事業会社としてのM&Aでも「何年か後になくなるリスクある会社」へは投資しないのが当然です。
そもそも企業価値算定の際のDCF法における最大の項目「ターミナルバリュー」(継続価値)という考え方が、今日では破綻しつつあります。「事業計画以降の業績がずっと続く」わけがないわけで。
それよりも測るべきは「ESG的に、消えゆく市場に留まっていないか」「不買運動の対象にならないか」になりつつあります。
ESG以外でも、企業同士の組織文化やそもそもの経営理念・経営方針が大きく違いすぎると、買収後に組織が崩壊するリスクが高く、買収が破談になることがあります。その一環、くらいの位置付けではないかなと。
買収前の調査の段階でこうした「違い」を把握することはなかなか難しいので、情報開示の方法は考えなくてはいけないわけですが。
とすれば、ESGは企業にとって当たり前であり、経営者の仕事はそこにどうやって持続性をもたせるかということ。
逆に言うならESGを強調しすぎる経営者は「今日もがんばって息を吸おう」と言っているに過ぎない。
もっともESGをことさらに強調しなければならない資本市場のあり方そのものに問題があるような気もしますが。
ESGはこれまでも企業価値に影響を与える要素ではあったが、どれぐらい定量的に影響があるか分からず影響度合いが小さく見積もられていた。今、社会がESGを求めるようになってきて、企業経営においても明確に戦略やリターンに直結し、また同時に大きなコストでもある、ということの認識が強まってきたということ。
ESGバンカーという専門職が出てくるは別にして、企業経営にかかわる経営者、取締役、株主、バンカーはESGに無知では成り立たない。そういう時代になってきたということ。
【クラフトフーズがハインツと合併、北米3位の食品会社誕生】
https://newspicks.com/news/891060
【英蘭系ユニリーバの株価急落-クラフト・ハインツが買収提案を撤回】
https://newspicks.com/news/2075386
ただ、まだ欧米における事例であって、日本企業としては備える費用も必要ですし、今後、調達、人事総務、経営企画と様々な部署においても取り組んでいかないといけない指標となります。
経営者や各部門の責任者の方々においても、これまでのトップダウンだけでなく、従業員個々人まで意識付を持つことが重要ですし、そういった新たな取組において最も重要なのは、当事者意識をいつも持ち、全員で取り組む姿勢が最も大切なのかなと思います。