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パナソニックの「成長」については、掲げたり下ろしたり。過去pick遡ってみると、6年前には10兆円を目指して1兆円投資をするとしている
https://newspicks.com/news/892781
その後は残念ながら主軸にすると言っていたバッテリーや車事業や、家関連事業が伸びきれてないのが現状
ガバナンスを強くしたり、出戻り含めた人事施策、投資などチャレンジは続けているように見えますがなかなか結果に結びついてないということなんでしょうが、成功するまでやり続けるしかないんでしょうね
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楠見社長がnoteを始めたとは知らなった(下記)。
ここ10年で、決算発表をトップが行ったり、コングロではそれぞれの事業トップがIRデーなどで発表するのが当たり前になってきた。また、大企業でも、トップがこういう目指す姿を発信することが増えてきている。
一種の流行りでもあるだろうが、説明を自らの名前と言葉で行うことで説明責任を果たし、内外の共感も集めて変化を加速させる意図もあると思う。結局人が事業を営んでいるから、時代に合わせた効果的なコミュニケーションをとることはとても重要(もちろん、コミュニケーションが目的化することとは違う)。
『パナソニックは過去30年間成長することができていません。パナソニックは、いま変わらなければならない。』という言葉を対外に発する覚悟や難しさは並大抵ではないと思う。
https://note.com/kusumiyuki/n/n4ad956804fbd

そのうえで、パナは中村改革以来、ずっと「構造改革」を続けていると思う。改革をやりきれていないとも言えるし、構造改革疲れになる。事業範囲が広すぎたり、OB含めたしがらみが多すぎて、徹底できていなかった。
下記は就任記者会見のPickだが、そこでも本記事でも事業部制が形骸化していたように見える。Pickでは『本来は「アウト判定」となる事業部も、おめこぼしにあって延命された』とあり、本記事では『これまで販売や営業利益の目標を定めてきたが、言い方は悪いが帳尻合わせをしていた事業部もあった。その議論をしても競争力はつかない。』とある。
そこへの対応が、キャッシュ創出力と事業ごとに異なる非財務KPIとのこと。ただキャッシュ創出力とは何だろう?コングロであるからこそ一貫した基準・条件で資源配分をしていくことが重要。キャッシュと利益は事業フェーズによって変わるから減価償却といった概念も出てきている。それさえ踏まえられればキャッシュでも営業利益でも良いと思い(成長フェーズなら利益が出ていてもキャッシュバーンはする、ひたすらポートフォリオでのフェーズ定義次第)、ただROICのようなBSとの割り算であってほしい。
非財務KPIは事業部がオーナーを持つ方が良く、それがHDのポートフォリオ運営方針を満たす説明責任を負うことが重要だと思う。
https://newspicks.com/news/5703689
パナソニックはホールディングス体制へ移行しますが、この中で重要なのは、新規事業開発をどれだけ本格化させられるかではないでしょうか。その点については、ホールディングスの積極的な事業部門へのケアが求められます。
楠見社長は、

「デジタルトランスフォーメーション(DX)や環境負荷を下げるところは全社共通でサポートできる。ツールはHDで用意する。パナソニック流のHD会社と言う形にもっていきたい」

と語っていますが、こうした改革をホールディングス側がどのくらい丁寧に進めつつ、スピードを上げられるか、非常に重要な局面にあると言えます。
そうしたホールディングスならではの支援体制を期待しますが、山下体制からずっと繰り返されてきた組織の形態を変える「改革」を繰り返すことのないことも同時に期待します。
最近Panasonic製縦型洗濯機を買いました。
おまかせ(オート)は難があるけど、そういうのキャンセルしてマニュアルで使うならよくできてます。

そう言う白物家電の会社がPanasonicですね、それ以上でも以下でも無い。私の中では。
管理会計の時代だと思う。事業ごとに非財務KPIを編み出す。事業を理解できるCFOの必要性のように思う「事業ごとの競争力を高めるために何に取り組んだら良いかをはっきりさせること。事業ごとに異なる非財務KPIで定量化する」
One Panasonicとか若手がお花畑なら成長なんてないよ。
ちなみにパナソニックには事業ポートフォリオを入れ替えて再生できるイメージは全くできない。
パナソニック株式会社(英語: Panasonic Corporation)は、大阪府門真市に拠点を置く電機メーカー。白物家電などのエレクトロニクス分野をはじめ、住宅分野や車載分野などを手がける。国内電機業界では日立製作所、ソニーに次いで3位。 ウィキペディア
時価総額
3.40 兆円

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