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面白いことや新しいことをやろうと思ったらリスクを感じる人は必ずいる。もちろん、ダメなことはダメ。
だけれども、すべてダメを出していたら、何も面白くないし、何も新しいことは、始まらない。
だから、ギリギリを判断できるかどうか、腹を括れるかどうかは、組織の包容力。包容力のある組織なら、隠す必要はない。

私はTプロデューサーの番組企画に、1ヶ月ほど出演していたことがある。電波少年の姉妹番組で、『電波少年的 放送作家トキワ荘』だったと思う。
放送作家志望の素人を集めて、窓を塞いだマンションの一室に軟禁し(正確には自分の意志でリタイアできるから軟禁ではないかも?)ただ、ひたすらに番組企画書を書くというものだった。

私は当時、リクルートの社員だったが、オーディションに応募し合格し、期限の分からない軟禁の旅に出かけた。麹町の日テレ本社から、アイマスクをした上でロケバスに乗り込んだ。
リクルートの上司は『明後日から無期限で休みたい。有給たまってるから使う』という私を『まぁ、人間はやりたいことをやるのが1番だよね』と言って送り出した。

問題は、トキワ荘の生活のルールで、3食のご飯がダジャレのお題に答えて面白くないと提供されないこと。笑
これが本当につらかった。○ならば定食が食べられるが、△だと、パンの耳6本で、×だと絶食である。

仲間はメンタルが落ちて次々リタイアしていった。
Tプロデューサーは、『素人を使って面白い番組にするのならば、追い込まないとダメだ』と言っていた。本当にそうだと思う。
みんな、ご飯欲しさに、体当たりの芸人ばりのダジャレを披露していた。この仕掛けが無ければテレビカメラの前で自分をよく見せようと着飾ってしまっていただろう。
ADさんは常にメンバーの体調ケアに余念なかったし、問題はなかったと思うが、この仕掛けを、今、大企業で稟議回して通るとも思えない。

リクルートが長期休みを許可してくれなければ私は会社を辞めるか、放送作家チャレンジをやめるか、のどちらだったかだろう。

本当に本当にダメなこと以外を許容できるかどうか、包容力を持てるかどうか、つまりは、そういうことなのだと思う。
組織で仕事をする、と言えば聞こえが良いですが、稟議書にペタペタ認め印が並ぶ我が国では責任と権限の範囲が曖昧で、集団で意志決定した形を取って責任を回避する癖が染み付いた組織が多そうです。権限を部下に委譲しながら上司は報連相を受けて全てを知って指示したがり、権限を委譲された部下の判断が自分の考えと違うと怒ります。「俺の(私の)思う通りのことをやる権限は委譲したが、気に入らないことをする権限を委譲した覚えはない」という訳です。そうなると部下は自己の責任で権限を行使することが出来ず、報連相をこまめに行って上司の意思を確認せざるを得ない立場に置かれます。権限移譲は形ばかりに止まって上司は細かいことにまで意を用いざるを得ず、限られた時間で荒っぽい判断をする必要に迫られます。部下も自信を持って自ら決断することが出来ず「俺は(私は)忙しいんだ、要点を一言で説明しろ」と求める上司に説明を略して迎合します。その結果、組織は効率的に動かず、上司も部下も経験に基づく安全な意思決定に流れがち。
「報連相は会社を滅ぼす」・・・ 思い起こせばあるある感満載の記事ですね (^^)
面白いし一理あると思う。

命・コンプラに関わることはそうはいかない。そういうものはそもそも仕組みでそれができないようにする必要がある。
そうでないなら、ヤバイものをちゃんと判断できる前提で、現場でやってしまえばいいと思う。そのなかで取るべき責任が出てきたら取るし、また上司としてはそこの判断力と併せて任せる・任せないの判断をするのが重要だと思う。つまり、その本人が責任を取るだけでは済まないものがあれば、そこまで任せた、もしくは判断力を見誤った責任を上司が取るだけ。
コンテンツに限らず、イノベーションは闇プロの「やっちゃいたい、やっちゃえ」というワクワクとかからくることが多いと思う。そういう余白が、思ってもいないことを世の中にスピーディに出すためには必要。

なお、個人的には普通の業務は報連相は「相」以外は最小限で良いと思っているタイプ。業務の種類によるが、ゴールや業務を握れば、No news is good news。あとはそもそも報告・連絡しなくてすむように業務プロセスを完了すると見える化するなど設計したい。逆に相談はBad News Firstというか、話して解決することは早くしようと思う。でもそこの相談するかを判断することも、成長過程の一つだと思う。判断の場数は成長にめちゃくちゃ効く。
このコラム、大企業が抱える問題点をとてもわかりやすく示していると思う。

新規事業を担当していたとき、会社の通常の意思決定プロセス、つまり報連相のルールに則って進めていると、必ずチャチャが入る。
あれだけ「既成概念を超えたものを」や「チャレンジしよう」「イノベーティブなものを」と言っていたのに、途端に「らしくない」と言い始める。
結果、尖ったアイデアは潰されるし、イノベーションは起きない。

僕は常々言っているのだが、イノベーションを起こしたいのであれば、会社は下記3点を覚悟する必要がある。
・新規事業やイノベーティブな組織は会社のトップ直轄(つまり既存組織に与しない)にする。
・トップが決めることは人(誰にやらせるか)、金(いくらまで使って良いか)、時間(いつまでに)の3点
・事業や商品に関する意思決定は現場が行う(つまり報連相なし)

逆に言うと、これが覚悟できないのなら、イノベーションを起こすとか言っちゃいけないのだ。
世の中にほとんどいない種類の特殊な人が、特殊な状況下における実体験に基づいたお話

ただそれだけ
こいつはイノベーションを起こす!人間と見込んだらかなりの自由度を与える。するとそいつはその意気に感じて死ぬほど頑張る。そして電波少年だけじゃなく「ウリナリ!」や「雷波少年」を作ったりするのだ。
僕は、総論okもらってる環境下で、各論部分は、自由にやらせてもらってる部類のサラリーマンである。
とても面白い話。本質としてはホウレンソウをしないことではないなと、それはやり方。この例ではリスクコントロールして「問題が起きない」ことに注力しているように、イノベーションを起こせる環境を作っていくことが重要。普通の会社だど出来ないと思っている人もいますが、これって案外大企業でもできますよ。

会社のルールや、世間のルールは守るべき。でも慣習なら破れる。
どんな流行りのメソッドを使っても手段が目的になったら会社滅ぶんだよね。本質を貫いてればイレギュラーな方法でも成功することももちろんある。何がゴールなのか組織全体で解像度高めておくしかない。
米国戦略諜報局(OSS)作成のサボタージュ・マニュアルを思い出した。

『サボタージュ・マニュアル』あなたの会社はなぜ非効率? - HONZ
https://honz.jp/articles/-/41715