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――報告書は東芝経営陣とアクティビストの対立にも触れています。
「株主がものを言うのは当たり前。株主である以上、成長戦略に口を出す。今回、アクティビストは経営危機に陥っていた東芝にリスクマネーを投じた。ある意味で『命の恩人』だ。東芝にとってあこぎな話に思えても、まずは耳を傾け、議論をすべきだった」
――株主との見解のズレはどうして生まれると考えていますか。
「東芝のような製造業の場合、投資回収の期間は5~10年が一般的だ。一方、短期的な投資ファンドの投資回収は最大で5年程度だ。この時間軸のズレは大きい。すぐにリターンを返せない点をファンドも東芝も理解し合わないといけない」
「東芝は投資回収サイクルを早く回せるよう努力をし、早くに収益に結びつける。ファンドは我慢強くなる。これから株主とかんかんがくがくに議論し、『裏技』を使ったりせず、意見を公明正大にぶつけ合うべきだ」
――企業統治の課題は。
「株主と会社の関係は直接の対話がいい。株主との距離が遠くなると、事業会社の本音が株主に伝わらず、ストレスとなって、企業統治が機能しなくなる恐れがある」
ここから、議論を飛躍すると、
経産省を経産政策省と、産業監督庁に分け、後者は公正取引委員会と一緒にすると、綺麗にはなる。東芝でのガバナンスと同様に、日本で有効かは不明だ。
一番いいのは、7-8年サイクルで、政策側、民間企業、監督側、大学、と異動するが、どこか軸や専門性は深堀していくのが、日本にも向いているように思う。