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タイトルの『我が社でやる意味を問う会社は、つまらない』にハッとした。それよりも『その事業を成功させ。独立する気概があるか』を問う。新規事業提案の真意はポテンシャル人材の発掘だ?
「らしさ」は後付けだ。というのが僕の持論。

カルビーは1949年の創業時キャラメルを作っていた。その後1964年「かっぱえびせん」を生み出したのだが、このかっぱえびせんは「カルビーらしかった」のか?

決してそんなわけなく、創業者がひたすら当時の国民の栄養状態を憂い、瀬戸内海にたくさんあった未利用資源の小エビを何とかできないかと考え抜いた結果生まれた商品なわけだ。
そこにキャラメルからの継続性なんて関係ない。
記事にもある通り、創業者の何とかしたいという「思い=パッション」しかない。

その後、数々のスナックを世に出すことで、カルビーはスナックメーカーとして不動の地位を築き、スナックは「カルビーらしさ」になった。「結果」が「らしさ」につながったのだ。

だからこそ僕は、会社が真剣に新規事業に取り組むなら、「らしさ」なんかにこだわっちゃいけないと思うし、もう一つ、社長含むトップマネジメントが事業の最終判断者になってもいけないと思う。
経験を重ねた彼らが皆んな新規事業の目利きが出来るわけではない。むしろその経験や成功体験が邪魔することの方が大きい。

新規事業においてトップマネジメントがなすべきことは、
1. 誰にやらせるか(人)
2. いくら出すか(金)
3. いつまで猶予を与えるか(時間)
の三つだけだと思う。あとは全て現場のリーダーに任せれば良い。だって皆んな何がヒットするかわからないから新規事業なわけで、だからそのリスク範囲を決めてやるのがトップの仕事。

そういう意味で今回の双日の取り組みが、社長が審査員として、パッションを軸に人の目利きをしているところは共感できるし素晴らしいと思う。反面、その事業の妥当性はあくまでもアドバイスにとどめ、やるやらないの判断は現場に任せる仕組みができたら素晴らしいと思う。
以下発言に共感します。
事業を作る人と、会社は対応の立場で議論すべきと思っていて、そのためには起案者がこれを実現するために最も良い道であれば社外に出ることも厭わないという気概が必要だと思っています。(その上で事業のために残ったほうがいいとなったら残ればいい。)

「常に社員に問うているのは、『その事業で独立する覚悟はあるか?』ということです。
やっぱり強い企業は強い理由があるものですね。

双日さんの新規事業の組み上げ方についての記事です。

まず、「我が社でやる意味」を考えること自体、現代の新規事業開発には必要ないかもしれないと痛感しました。

なぜなら、情報が民主化された今、そもそも自社でやる意味を考えている間に、別の企業がローンチしてしまう可能性があります。

また、「我が社でやる意味」を考えると、アイデアはどうしても会社の枠にハマってしまいますし、顧客ニーズと微妙にズレてしまうものです。

結局のところ、顧客の価値を創造できることが重要です。

にしても、双日さんがプレゼン内容をこれだけOPENにするって自信があるのでしょうね。(誰も行動できないでしょ的な)

▼まとめ
・2019年に藤本社長発案で発足したプロジェクト
・新規事業を“絵に描いた餅”で終わらせない
・ 1年間かけて磨き上げてきた事業の構想を披露
・成功するかしないかは本人たちに『会社を辞めてもこの事業がやりたい』と思えるほどのパッションがあるかどうか

発表者の熱い表情に好感が持てます。
タイトルが全てですね
総合電機メーカーで研究開発をやっていた時代に、新規事業創出チームが似たことを言われていました。
「総合電機メーカーが自社でやる意味を問うんだ」と不思議で仕方なったですね。

もちろん、実際に事業化するにあたりその検討が必要となるフェーズも出てくるでしょうが、少なくとも初期アイデアの部分では必要ないと感じます。
逆に大きい会社が自社でやる意味を問い始めると、当たり障りがなく、新規事業とは言い難いものに落ち着き、新規事業に最も必要なパッションが薄れる。

広く新規事業を見ている入山さんならではの質問なのでしょうが、その質問が出たタネが評価され、素直に良かったなと感じました。
「その事業で独立する覚悟はあるのか?」
「社長が強くコミットしていること」
「トップがちゃんとお金と裁量権を与える」
「良いアイデアでも下から上に階段で上がっていく間に、99.9%が潰されてしま」
まったくもってその通りですね。
しかし、商社だからできることもある。一般的にはその企業のパーパスの合わない事業はやるべきではあるまい。そこは商社の懐の深さがある。企業のパーパスに合わなくても、カーブアウトして売却する手もあるが、そればかりになると企業内エネルギーが拡散しすぎてしまうリスクがあると感じる。その辺の操縦が難しい。

それにしても、審査員に、入山さん、藤森さん、高乗さん・・・とは。ビックネームをそろえたものです。ビックネームだからよいというわけではありませんが、双日の覚悟が読み取れます。
新規事業開発は、メイン事業の停滞や衰退が始まってからでは時間やお金の投資ができなくなる。
更に言えば、いきなり産まれてくるものでもない。
こうした新規事業が産まれやすい土壌造りが大切なのでしょうね。
「勝っても負けても、チャンスがある」…もし、社内になくても、社外にある…より広いコミュニティでの視野を持つことが、とても大事ですね。

※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません
こういう取り組みは、何年かしてからまた振り返ってみるべき。

と書いてて、新規事業のピッチなど同じようなことがなかったか振り返ってみたくなった。
この連載について
双日株式会社(そうじつ、英称:Sojitz Corporation)は、日本の総合商社である。 ウィキペディア
時価総額
4,518 億円

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