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何かシステムを変えようとするとき、可能な限りのシミュレーションを行うことは当然だ。だが、ここで経営者に求められる果断は、そのシステム変更が根本的であればあるほど多少のバグがあるものと覚悟すること、そしてバグ発覚後の迅速な修正を可能にする体制を作っておくことだ。この覚悟無くしては、時代をリードすることはおろか、時代の潮流に乗ることすら不可能である。翻って、この「叩く文化」に萎縮する日本の経営者にその覚悟が持てるのか。
これを見るにつけ、DXなぞは、この国の大企業にとって絵に描いた餅でしかないと実感する。だがそれは、全国民がワイドショー的に非難対象としている企業側の責任だけではない。
<追記>
おそらく、「この事件を多少のバグ呼ばわりすることがおかしい」という向きは多いであろう。あえて断言するが、ITの発展や時代という目線で見た場合、とっても些細な事件である。
日本の大企業がITを重要視しだしたのは最近のことで、比較的最近まで企画部門ごとアウトソーシングなどということをやっていて、「何だかな」と思っていました。海外金融では早い段階からFin Techが台頭し、対応への必要性から、日本より早期の段階で金融業界のゲームチェンジが始まっていました。
日本の金融業界は海外勢に対抗するために、官の指導で「大規模化」を目指してきました。しかし、これまでたすき掛けの人事を行ってきた経緯から見ても、合併の本質的目的を達成することよりも「世話になった人に配慮し、結果自分を引き上げてもらう」ことを優先していたとみられますので、こうした理由が(システム開発業者の選定を含めて)、おそらくリスクの増大を招いとのだと思います。
(しばらく続投と発表されましたが)企業トップがかわっても、結局のところは、問題の本質が「エライ人達への配慮」ならば、解決は難しいと思っていました。システムに問題が起こる度に引責辞任をしていたのでは、人事の綱引きを拡大させるだけではないかと思います。こういうときこそ、社内で高い職能資格をもつジェネラリストを重視する人事ローテーションよりも、また社内への配慮などより優先して、「真にシステムを構築できる有能な人材」を登用し権限を与えるべきでないかと思います。
しかし、こんな簡単なことが、古い企業ではなかなかできません。年功人事や派閥人事をしていると、入社20~25年目くらいまでは、トップから見て誰に実力があるのかわかりにくく、結局は直属の上司(人事権限者)の評価が継続して良く、1歩づつステップアップした人材が主要職に就き、それを次世代に引き継ぐので、なかなか企業文化は変えられません。日本の人事制度は、変革期にはマイナスに出ることが多いと感じます。もうほとんど後がないでしょう。
顧客の立場で、顧客体験として何が問題だったのか?を洗い出すことと、組織を横断して「stop,start,continue 」を合意することができるか? 社員一人一人が自分の課題として捉えて行動できるか?
見守りたい。
「企業風土」という報道もありましたね。
3行合併による旧行意識が根強く残っており、システムに関しても縄張り意識が働いたのでしょうか?
【みずほ銀、藤原頭取辞任へ ATM障害で近く行政処分】
https://newspicks.com/news/5924312
始めの設計がダメだったのでしょう。
根本的に変えることができないのなら、また起きるでしょうね。
次の頭取も長くないかもしれません。