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いや、まさにそういうことなんでしょう。昔出来ていたことを再度、今の形で問い直すということでもある。20年経ってようやく、ソニーは「ものづくり」の妄執から逃れることが出来たということなのだろう。

(以下記事抜粋)
「感動水準」を不振続きのエレクトロニクスに当てはめれば、その方向性は明確になる。コモディティーからの決別だ。例えばテレビ事業では「年間4000万台」の数値目標を取り下げて「量より質」を明言した。

平井路線を踏襲したのが、感動を「経営の柱」と言う吉田氏である。そもそも平井改革の司令塔が吉田氏だったのだから、経営方針を数字ではなく感動という概念で語るのも当然だろう。インターネットという地殻変動に身構えた出井氏の時代から20年。ソニーはようやくバラバラだったコングロマリットの力を集約すべき方向性を見つけたのだ。

吉田氏はこれを「感動バリューチェーン」と定義した。ちょっと分かりにくい概念だが、言いたいことはこんなことだろう。

クリエーターが思わず手に取りたくなるようなハイスペックのカメラやモバイル機器をソニーが提供し、それによって創り出された映像コンテンツをやはり高品質な機器で楽しんでもらう。そうやって生み出されたコンテンツなどの資産を映像や音楽、ゲームへと横展開していく――。新生ソニーが求める世界観を要約すれば、こんな形になるだろう。
結果よりも取り組みや経過を大切にする。トヨタも長らく「バッターボックスに立つ」ことが大切だとの経営姿勢を貫いてきました。結果もついてきています。
ところで最近はむしろ業績や販売台数など数字にこだわり出した。数字を追うあまりに大切なことを忘れていなければ良いのですが。
KANDOの継続
消費者にとっての、感動が、
そのバリューチェーンで具体化し続けられるか

業績

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