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良いですね、ネットワーク型組織へ変えて行くのですかね。
この組織のあり方だと、上層部への負荷が掛かり、上層部に知見が求められる様になるかと思いますが、デジタル庁でやり切れるか、let’s seeですね。
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両方のタイプの組織を経験しましたが、あらゆるタイプの組織構造にはさまざまなプロコンがあり、本当に組織の設計は難しいなと感じます。いろいろ思いつくことの例としては、

・省庁間の調整は「補佐レベル」「課長レベル」「局長レベル」など階層を前提に行われてきていることが多く、実務上、「●●レベルの調整に誰を出すか」等の問題に直面しやすい。(ただ、これを意識しすぎると、単に職階をカタカナで置き換えただけになっていってしまう。)
 したがって、この手の試みがうまくいくかどうかは、他省庁の理解に拠る部分も大きいだろうと感じます。

・一方、「局」「課」などを定める組織規則をいじるには省令を変える必要があるので、どうしても現状維持のモメンタムが働きやすい。そうなると、組織のスクラップ&ビルド(特にスクラップ)が起こりにくく、「組織を維持するために仕事を作る」インセンティブも発生しやすい。
 この点ではプロジェクト制はメリットを持ち得る訳ですが、これが本当に上手くワークするには、最初の組織規則の作り方が重要になってくるように感じます。

 いずれにしても、日本のデジタル化を進めるには、いろいろなことを変えていくトライが必要と思います。是非頑張って頂きたいです。
これは政治的メッセージだと受け止めざるを得ない。

「風通しの良いフラットな組織」がいいのは当たり前。
ただ、その組織がワークし、実績を上げるためには、求められる機能にあった仕組みと仕掛けが必要。

かつての経済企画庁のようにシンクタンク的官庁であれば、優秀なエコノミストを集めたフラットな組織でもいいと思う。
ところが、デジタル庁は他の府省庁を動かして社会変革を起こすことを目的にしたパワフルな官庁であることが求められている。

組織をフラットにするのであれば、トップにはすべてをマイクロマネジメント出来る知識と経験とカリスマと情熱が必要です。

その資質を満たす候補者が政治家の中にいるとは思えない。
そのトップがいないまま、いたずらにフラットな組織をつくってもワークしないのは明らか。

平井さんが、それでも本気で「フラットな組織」で結果を出すというなら、トップに自分以外の適任者を見つけて説得して据え、人物を強力なパワーで守り援護する必要がある。

そこまでするなら「政治的メッセージ」だという判断は、いつでも撤回したいと思う。
プロジェクト次第でチームのサイズが5人になったり50人になったり500人になったりする組織では、プロジェクトを超えて全体を統括する局長レベルはいざ知らず、課長といった固定的な中間管理職は確かに馴染みません。500人を擁したプロジェクトが終わって新たなプロジェクトにメンバーが散る時は、500人を指揮したプロジェクトマネジャーが次は50人のチームを率いることもあるわけで、プロジェクトマネジメントから通信、プログラムのコーディングに至るまで、スキルと能力に応じて処遇される自律的な専門家をプロジェクトの特性に合せ柔軟に組み合わせて組織する体制が必要です。これは、縦割り組織と言われる上意下達の従来の霞が関の文化とは全く違うはず。
仕事に必要な組織の性格そのものが異なるわけで「風通しの良い」というだけでは済みません。プロジェクトを切り分ける固定的な企画部門のようなところを除く開発部門では「『局長、課長』置きません」というのは正しい方向性ですが、さて、縦割りが染み付いた霞が関でどこまで踏み込んだ体制が作れるか・・・ (@@。チューモク
課長はいたほうがいいのでは…?
中央省庁の皆さん、予算を握る課長クラス(民間の課長より圧倒的に偉いというのをイメージしてください)と、その実行を頑張る課長補佐クラスは必須な気がする…。
局長は、名誉職っぽいところもあるので、どーしてもなら、無しでもいいかもですが。

人事評価制度や、その後のキャリアパスの慣習を変えることなく、表面上の組織やポジションだけ、変化させるのは本質的ではない気がします。
必然の選択だと思います。「局長」という肩書きが今も残っているのは、霞が関の役所とマスコミと電通と博報堂だけだとも言われています。縦割りの発想の象徴なので改めてほしいです。ただ、あまりにも長いカタカナの肩書きはさけてください。
局長→エグゼクティブディレクター
課長→マネージャー
名前が変わるだけでは。。
そもそも労務管理したり、業務指示をする管理職は必要じゃないでしょうか。。。
大臣、やりたいようにやっていて、いい。局長・課長というライン制じゃなくプロジェクトベースのスタッフ制を敷くのは民間ではよくあることで、管理は大変だけど設計はできる。
ただ、霞が関は大変だろうな。デジタル庁は横串で、他省庁との調整が主業務になるけど、同じくらいの年次で局長vs局長、課長vs課長がせめぎあうのに、デジタル庁は民間主体で肩書も違って、相手が自分より上なんだか下なんだか。「そーゆーの関係ないですから。」ってデジタル庁の人に言われるんだろうな。
従来の官庁組織とは一線を引く風通しの良いフラットな組織との事ですが、意思決定プロセスや職務権限をどのように設計するのか興味があります。従来と比較して迅速かつ正確な判断ができる組織になるよう頑張っていただきたいです。
良いと思います、その直ぐ上に、プロジェクトチーム編成を含め全責任を負う方がいるのなら そしてその方に、リスクに見合う充分な報酬を出せるなら
凄く面白い試みだと思う。民間で活躍するデジタル人材も活用するとのこと、いろいろな意味でこれまでの「前例」とか既成概念を超えて様々なチャレンジをしてもらいたいなあと思う。失敗があっても軌道修正すればいい。日本はリスクについて不寛容過ぎる。トライアンドエラーを基本にしていいと思う。