ユナイテッドアローズ、21年3月期は最終損失70億円超 上場来初の赤字決算
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日本のアパレル産業の市場規模は12兆円あったものが9兆円になりおそらくコロナで7〜8兆円まで落ち込んでいる右肩下がり産業となってしまいました
ファッション産業は消費者を置いていく事によって憧れを作り上げ需要を喚起してデベロッパーさんの出店に乗っかって大きくなって来ました。どこのショッピングセンターに行ってもファッションの無いSCは無いと思います。
また日本では小売業はデジタル化にとても遅れてしまっており現在それを一生懸命取り戻そうとしています。小売業のデジタル化は大きく分けて二つあり一つはバリューチェーンのデジタル化(特に企画〜製造〜物流)による生産効率とデリバリー精度の向上。もう一つは顧客とのコミュニケーションのデジタル化(EC、マーケティングなど)による単純接触頻度の向上による顧客関係の強化です。物が売れるというのは一足飛びではなくこの結果お買い上げいただくという事になります。
このできていない一つの理由はバリューチェーンがバラバラでどこからデジタルに手をつけたら良いのか分からずまたそれをやって来ませんでした。さらにアパレルはコロナでEC化率が高まったもののまだ手を付けていない事が山のようにあります。
当社に限ったことで無く色々な同業の方と話をしていても感じる事です。そしてリアル出自産業でありいまだアパレルにはデジタルの専門家が入って来ていないため自力で手探りでやっていかないといけない為スピードが乗って来ません。
当社については現在デジタル化を急務として進めておりますが、実はこのデジタル化というのはお金さえあれば時間を買う事ができてしまうことでもあります。なのでデジタル企業はベンチャーから資金調達経て垂直立ち上げが可能あるとも言えます。
しかしながら時間で買えない唯一の物はお客様の信頼でありそれを自然に獲得できる顧客への振る舞いができる企業文化です。これを実は気づいていない人が沢山います。(なぜなら自然にできてしまうので)
認知獲得だけで有ればお金で買うことが出来ますが顧客との信頼はお金で時間が買えないのでこの信頼は唯一最大の武器であるとともに競業優位の源泉です。なのでデジタル企業中心にCXの重要性が叫ばれているのはこのためです。
今は社員一眼で頑張るしかないのですがお客様第一というのは皆忘れていないので絶対に復活します。アパレルはコロナ禍でブランドがいつも何を考えているか、が浮き彫りになったなぁ、としみじみ思う。販売チャネルを増やして量を取りに来ているか、セールがこれまで以上に頻発したか、機能性、特に素材メーカなどとのコラボを加速させているのか、あるいはそのどれもか。
UAは、特にGRLが個人的には商品開発能力がとても高いと思っており、それをコロナ禍で変にぶらさなかったという印象で、とても好感を持っている。後はこれを続けられるだけの体力があるか、に尽きるのでは。改めて水物を扱うということは、数を売っていくための様々なチャレンジと店舗接客レベルを下げないための人員維持と、こうした市況の悪化に耐えられる体力という、業務としては相反することを推進・維持するための地味な財務基盤の確保が大きな課題であり、UAが上場した理由もこのあたりにありそうだ。
打開策として新たなサブブランドによるマーケティングは、機能的に改良がないのにリネームだけして新発売する工業製品のように顧客価値が不明になる可能性があると感じるので、マスカスタマイズが進むと不要になるかな、とは思う。(とは言え、購入者が各々ブランドになることはないので、ステレオタイプな静的な属性の括りではなく、動的にどう括っていくか、がブランディング、というかマーケティングの肝になると考えている。)
改善余地があるとすれば、機会損失回避と需要予測精度向上とそれでも余ってしまう製品の終売加速をいかにテクノロジーを使ってやっていく、ではないかな、と思う。アウトレットはお得感を演出した個店と差別化したターゲット戦略の位置付けになってしまっており、終売加速機能としてはもはや機能していないので、新たな方策が必要になるのでは、と思う。ちなみに、生産効率の向上は、セレクトショップのようなハイブランドはあまり目指さなくて良いのでは。効率化は販売価格の低減につながり、それは安い服を使い捨てるのではなく、良い服を着続けようという流れに反するので、現時点で購買力が下がってるから、と製品価格を下げるのは、セレクトショップブランドとしては良い筋ではないように思う。
後は店舗の接客レベルをどのように上げていくか。特にUAはおもてなし、カスタマーファーストを標榜しているわけで、それをどのように進化させていくのか、は具体的に聞いてみたいな、とは思う。
