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オンラインだからこそ、対話が欠かせないこともわかるし、
対話をしながら納得解を得てやることを決める、それに対して自分がどうすべきなのか見極めるステップも即実践する。
SLとは、「状況対応型リーダーシップ」で、指示型->コーチ型->援助型->委任型と部下のスキル段階の状況により、向き合い方を変えるリーダーシップです。私はこのSL理論で何度も助けられました。
さらに、部下へ自分がどのステージにいるかを伝えることも大事。部下が「もっと任せて欲しい」という欲求と「なぜまだ細かく指示をするのか」という擦り合わせも出来ます。要は、部下がうまく成功するために、4つの段階を一緒に歩んでいこうと伝える事で、部下のモチベーションにもなり、伸びしろの自覚も高まります。
上司とはある日突然なるわけですが、上司としてのスキルはなかなか身につけるのは大変です。SLのような考え方を実践すると楽になってきます。
そしてリモートワークによる働き方が変わっていることも育成の方法としては、過去から変えなくてはならないのだと思っており、当たり前のように対面で一緒にいるだけで伝えることができていた要素はなかなかメンバーが知ることができない、自分から掴みにいかないと情報量が少なくなってしまいがちです。リーダーは実践、経験させることができる機会をまず増やしてあげることを意識して、どんどんやらせてみることが必要であり、その内容にいち早くフィードバックをすることで自分でどうであったかを考えるフェーズを作ってあげることが大切かなと思っております。
挑戦するマインド、失敗しても大丈夫であるというここでいう足場かけを用意し、答えが見つかりにくい時代だからこそ、自由に楽しみながら経験を繰り返すことを是非とも実践したいですね。
指示を受けるだけでは学ばないという受け手側の主張は理解できるものの、ハードルはマネジャーに自分たちが育て上げられた手法じゃないやり方を期待すること。散見される間違いは、新しい人材育成の仕方と称していきなり研修を実施しようとすること。
まず大事なのは、unlearn。今まで学んできたものを捨てる覚悟。そして思ったよりもこれが難しい。今まで慣れ親しんだやり方や考え方を改め直す必要があるというマインドセットに辿り着くマネジャーはゴールしたも同然。
カルチャーの変革から入らなければ人材育成すら進捗が得られない今日この頃。経営側のハードルが上がっているのは間違いないだろう。ありきたりに言われる人が全てという点だけは紛れもない真実。活かすためにも学び続けなければいけない。
マネジメント側もシフトにあたり結構大変ですが、自走型チームが実現したらだいぶ変わると思います。
リモートワークや自立型人材や副業などがデフォルトになる時代には上記は共感出来る。そして、指示するなどのティーチングが時代に合わないという論調はよく見るが土台(知識・スキル)がないとコーチングをしても機能しづらいことは念頭に置いておくべき。
成長のロジックを頭ではわかっているのですが、いざ教育に落とし込もうとなるととても難易度が高いですよね。
教える側も本書のような教育本で教育力を身につけなければ…。
あと失敗は怖いこと出はなく、今ならどんどん失敗するくらい、勢いよく動いてもらった方が良いと思います。
どういう助けが必要か、がわからない、
助けを求めることへの閾値
そしてその解決に時間をかけるモチベーション
このあたりが、対話に至るためにまず必要なところかと感じています。