【3分解説】まだあった。日本郵政、巨額買収失敗の「不発弾」
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以前、似たようなケースに遭遇したことがある。
日本国内の事業を海外現地マーケットでも成功させるため、その最も効果的かつ効率的な手段として海外の企業を買収しようとしていた企業があった。
間にはM&Aコンサルが入り監査ももちろん入った。
そして交渉の末、当時の資産価値からしてもかなりの高値での買収が決定した(と聞いている)。
数年後、残念ながら事業は成功することなく撤退しました。
その時感じたのは、
・M&Aコンサルや買収チームは、本当に現地の競合企業の強さを把握できていたのか
・本社は子会社に経営を任せすぎてはいなかったか
・本社トップと買収先トップが、互いに直接握手を出来る関係性だったか
もし、英語での十分なコミュニケーションが出来ないトップを抱えた企業が、M&Aコンサルを信用して判断した結果、とんでもない減損を産んでしまったという話だとしたら、それはそれは大変な危機感と悲しさを感じるばかりです。
注目のコメント
西室泰三さんという人は凄いな。東芝でのウェスティングハウスの買収で7125億円の巨額の損で会社を傾かせて、郵政では6200億円で買収したトールが10億円で売却。何でこういう人が官邸に重用されるのだろう？？ この損失にも誰も責任取らない悪寒… 日本の劣化の象徴でもある…
4年前のこの記事が詳しい。
日本郵便元副会長が実名告発「巨額損失は東芝から来たあの人が悪い」
https://gendai.ismedia.jp/articles/-/51771?imp=0日本では（かつて内向きだったことの反動か）M&Aが過大評価されることが多く、Ｍ＆Ａの発表に対してアメリカでは株式市場はネガティブに反応するが日本ではポジティブに反応するといった研究もあります。また、2000年くらいから「〇〇年までにｘｘ億円をＭ＆Ａで使う」といった発表を見ますが、これは日本だけに見られる珍しい現象で、ＩＲ向けの「印象操作(impression management)」という視点から研究論文として国際誌に投稿中です。
M&Aアドバイザーの利益相反(価格が高くなればなるほど手数料も比例して高くなる)は以前から指摘されていますが、ここでも悪い方向に働いたようですね。外野から「M&Aその後」を論評することは、模範解答を見ながら問題集を解くようなものなので、過度な批判は避けたいと私は思っています。
国内のマーケットでの成長は見込みが薄いなかでグローバルなマーケットに打って出ることのは自然なことです。少なくとも殻に閉じこもることなくチャレンジしたこと自体は一定の評価があって然るべきではないでしょうか。
一方で、買収の失敗原因としてダントツの１位に挙げられるのが「Overpayment」つまり「払いすぎ」（高値づかみ）です。これは多くの学術論文が指摘しています。
100億円の価値しかないものを1000億円で買収すれば、900億円の負債をいきなり背負っての勝負を強いられることになります。これは負けから入るゲームに参加するようなもの。ホントにしんどい。
なので、基本的に価値に見合わない価格で買わざるを得ない買収には手を出すべきではありません。
あー、他社に取られらたらどうしよう？？？と経営者は怖くなるもの。アドバイザーに背中をポンッと押されでもしたら、ついつい買ってしまいます。その気持もわからなくもありません。
でも、買収後ののれん減損ゼロで60＋？連勝を記録している日本電産の永守さんは、絶対に手を出しません。相手が折れるまで待ちます。
