外資系管理職が｢プレーヤー｣を辞めない理由
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私は、管理職はいつまでもプレイヤーであってはいけないと思います。
「管理職」という言葉の定義なのかもしれませんが。
「管理職」や「リーダー」というのは、それこそ、そういうジョブ・ディスクリプションであって、地位ではなくて、そういう「役割」のことです。
例えば、コンサルファームのマネージャーであれば：
・ジョブマネージャーの描く最終アウトプットイメージ、初期仮説を正しく理解、もしくはともに策定し
・必要なタスクに落とし込み
・スタッフの皆さんに作業指示を出し
・スタッフの皆さんの成果物の品質を管理し
・現場レベルでクライアントとのコミュニケーションをリードする
というような「役割」が求められます。
シニアマネージャー、ディレクターになれば、「現場のプレイヤー」というよりは、より「人材の育成」や「全社の成長への貢献」といった点が求められるわけです。
もちろん、成果物の品質が期待値にmeetしない場合は、自分が巻き取るという意味で、それが出来るだけの専門性は必要ですが、それはメインのジョブ・ディスクリプションではありません。
いわんや、部下との1on1が、「仕事のスピードと質を上げるため」にやっているわけではないですね（もちろんそういう時の1on1もありますが、それって結構切羽詰まった時ですよ、通常は1on1というよりレビューMTG）。
1on1は、基本的に「スタッフの方の成長に貢献」するためにやっています。
「自分は管理業務に興味がない、ずっと現場にいたい」という方はもちろんいらっしゃって、そういうキャリアパスが必要だと思います。
その方が、ご自身としても会社としても顧客も、みんな幸せですので…
Management、SME、どちらのキャリアパスも重要です。
優秀なプレイヤーであっても、優秀なマネージャーではない、ということはよくわることで、その両方を求める、というのは本人にとっても、（マネージャーのcapabilityが低い場合）部下となる方にとっても大変ですよね。
個人個人が自分の専門性を磨いて、個として強くあるのは重要ですが、それと会社の中での「管理職としてのジョブ・ディスクリプション」をごっちゃにしない方が良いのではないか、と思います。職務・仕事に人を当て嵌める。
いわゆるジョブ型の代表的な枠組みだろう。しかし、特にスタートアップにおいては人を集めて、それぞれの志向やスキルなどを生かし、成長を目指すこともまま目にする。あくまで価値観など素地は共通のものを持った上で。
多くの日本企業においても、人に役職をつけていることが少なくないにも関わらず、革新的な業務改革や新規事業などが生まれないのはなぜか。
恐らくはスタートアップと違い、個々人の志向やスキルを出すと周囲や上からおおよそ反発されるからだろう。結果が見えないから。
アジャイルに取り組む、暗い中でも一歩踏み出してみる勇気、これを個々人が学び、組織に還元するしかないとすると、管理職・リーダークラスがプレイヤーとしてもいつでも動けるようにあり続けることは重要かと思った
