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スシローは、2002年からICチップで単品管理と走行距離を計測して必要な握りネタの指示をだす「回転すし総合管理システム」を導入されていました。
このシステムの導入によって、廃棄量を75%削減し「100皿に1皿しか廃棄がでない」状態を実現。
本記事で言及されている客単価を上げる仕組みと徹底的なコストカットが、利益率の基盤に繋がっているように感じました。

<参考記事>
スシロー、ビッグデータ分析し寿司流す 廃棄量75%減
http://www2.cgu.ac.jp/kyouin/takahashi/siryou/jouhou_syokugyou/sushiro.pdf
本日終値5000円が織込む長期的な売上成長率は年率13%、コロナ前2年度の平均成長率と同水準です。株価はコロナ前の2倍、昨年3月の大底から3倍以上に上昇済み。今後もこの成長率を維持できるかどうかに注目です。

さて、投資判断の本質は「良い会社を安く買う」。このうち良いとはなんぞやに答えるのは以下4つの設問です。

#1 長期的に成長する事業ドメインか?
#2 景気サイクル/商品サイクルを乗り越えられるか?
#3 値下げ競争に巻き込まれないか?
#4 値上げできるか?

最後は値上げできるかなんですね。

「長期的」とは5〜10年ではなく何十年。この点、人口減少国は辛いです。年率3割成長を10年来続けてきた某ハウスメーカーも、株価の織込み成長率はといえば僅か数%しか付いていない、というのが象徴事例。

サイクルを乗り越える力とは、不況期にも売上をがたんと落とさず、商品サイクルの終盤前に新製品を育てる力。10年は伸びるというようなプロダクトでも、単発と見抜かれたら株価はそれを織込みます。

伸びる分野でサイクルに振り回されない事業をしていれば、いずれや目立つ存在に。そして競合が現れます。差別化要因があっても必ずダンピングを仕掛けられるのが世の常で、このとき巻き込まれるかどうかがポイントです。

最終的には値上げできるかどうかです。先日Netflixから値上げの連絡がありましたが、値上げしても「ありがとう」と言われ続けるかどうか。これが事業という長期戦の最終関門です。

その他は以下のように整理され、+α要素ということに。

・潜在力(イノベーション力、社員・経営陣の能力) #1-4突破の原動力
・法令遵守の文化 長年のうちには事件が必ず起きる
・株主還元の姿勢 有効活用しきれなくなったら株主に

両輪のもう一方、安いとはなんぞやは、算数も絡むなかなか難しい分野です。最後は手前味噌になってしまいますが、弊社では「業績によって決まる今後の株価」を示すSaaSソリューション「プロプロ」を提供しています( https://lp.propro.one
「センスとは努力の方向だ」という言葉がありますが、スシローの展開を読んで考えたのは、間違った努力をしてデフレスパイラル、へとへとになっている企業が多いのではということでした。「俺たちがこんなに頑張っていてもダメなのは、消費者が悪い」みたいなマインドセットになる気持ちもわかるのですが、例えばここで指摘されえる「単品単価ではなく客単価」という発想になるとまた違った方向が見えてくると思いました。
すごいコンサルっぽいな、と思ったら、CEOはコンサル経験者なんですね。

既存の「お寿司を売る」という範囲の中で、トップライン向上とコスト削減を、プロセスの変革のみで出来ること/デジタル活用で出来ること、網羅的に、って感じですね。

「ここが課題じゃない?」に気付く力と、「だったらこうしてみればいいんじゃない!?」に既存の枠組みを超えた発想が出来る人って、本当にすごいなぁ、と思います。


こういう「モノ」に対して消費者がお金を払うビジネスでは、どうしても原価の縛りから抜けられないのですが、もう何年も言われている「経験価値にお金を払う」という視点も含めると、プライシングモデルが変わってきて面白そう
(缶コーヒー買うのと、スタバで買うのと、ホテルのラウンジで飲むのは、もし似たような原価でも、払う対価って10倍くらい違う)

特に、今回のコロナで、顧客が求める「経験価値」というのが、これまでとは非連続な変化が生まれていると思うので、そこをどうデザインしていくのか…その辺りに最近とても興味があります。
(これまで「見えない価値への対価」で稼いでいたビジネスモデルの変革)

風の時代になって、「物質」から「情報やネットワークなど見えないもの」への価値転換が起こると言われている中で(というか既に起こっている)、これからのビジネスは、これまで以上にそこのデザインが重要になると思っています。
緻密な戦略に、驚かされました。

スシローに行くと、価格もさることながら、品質の高さに驚かされます。結果、たくさん食べ、合計のお皿の枚数もそれなりになります笑

FOOD & LIFE COMPANIES(旧スシローGHD)のような「利益率と品質の向上」に真っ直ぐ向き合う企業は、日本では案外少ないのかもしれません。

行き当たりばったりの経営戦略が容認されたり、論理を重視すると煙たがられたりする、といった風土を変える必要がありそうです。
スシローにはシンガポールでお世話になった。ご飯の上に魚がズレて乗ってるだけで握った形跡は無く、色々と寿司に収まらないメニューも多く、寿司なのかという疑問はあったが味は良く大人気。日本に帰ってきてスシローに行ったら案内・注文・決済と省人化も進んでて、見た目も味もしっかり寿司で美味しかった。オフィスの向かいにあるので、何度も利用することになるだろう。

利益が出ないのは業界構造と経営者次第というのは、自戒も込めてその通りだと思う。理由は色々あるけど、経営者の報酬体系もそのひとつかと。利益を出しても報酬は大きく変わらず、利益を出さなくてもクビにならないなら誰もリスクを取らず、毎期の利益最大化でなく在任期間の最長化に向けた利益の平準化が目的変数になりそう。
思い出すのは「値付けは経営」という稲盛氏の名言。価格を上げるも下げるも戦略、良い会社はそれがしっかりできて、戦略・施策と一致して、経営結果が残せている。
大きくは2タイプあると思う。一つは、ソニー盛田氏のウォークマンについての値決め。原価ではなく対象顧客などに対しての直感(①)。そして売れる価格にするから、実際に売れて、結果になる。でもこれはボトムアップの積み上げではなく、かなりセンスの世界。上手くいかないと大ゴケするリスクはもちろんある。でも見える人には見えるものなのだと思う。
もう一つは、ユニクロ・ニトリ・無印が累計。元は大量生産、コスパで戦っていた。ニトリの「お値段以上」は有名だし、無印も昔のコンセプトは「わけあって、安い」。だけど、ユニクロ・ニトリはいまだにコスパは良いと思うが、それでも時間をかけて昔よりはるかに品質を上げながら、値上げも進めてきた。コスパ追及で企業戦略を執行してきた企業が値上げ志向に変わることはものすごく難しいと思うが、下記の2014年の似鳥社長の「これまでは値下げをしすぎた」という言葉は衝撃だった(②)。そして実際にその後値上げして増収増益を継続している。
無印も「わけあって、安い」から今はコンセプトを「これがいいではなくこれでいい」に変えている。世界観を表しているとも思うし、一方で似た製品がニトリで結構あって、その価格比較をするとまた興味深い。でもこれもまた安さから長期をかけて脱却してきた企業。ただ、値上げをすると訴求できる顧客層は小さくなりがちだし、競争も厳しくなる。それをどう戦っていくか。
http://koueki.jiii.or.jp/innovation100/innovation_detail.php
https://newspicks.com/news/731917
いい記事!
コロナ渦で売り上げあがった一つの要因として、
コロナ渦で収入減になった人たちの選択肢にも増えたのかなと思います。
「ジョブチューン」という番組で、スシローのイチ押し寿司ネタランキングTOP10を一流寿司職人がジャッジするという企画があったのですが、職人の方達が大絶賛していて「ここまでできるのは本当に企業努力。脱帽です」と言っていたのが印象的でした。

品質を変えないために、原価率50%に保つための戦略。
客単価を上げるための調整。勉強になりました!
海外に比べて、利益率が低いから経営者交代したほうがいいというプレッシャーがないのは確かですね。この記事でもわかるように、実際利益を上げようと思うなら本当にできる沢山あります。そして顧客体験を維持しつつそれをできてるスシローが本当に素晴らしいです!
「値上げできない」は経営者の言い訳はその通りだと思います。
でも、そんなマインドの経営者を増やしてしまった諸悪の根源が、バブル崩壊以降の経済政策運営を誤り、長期間デフレを放置してしまったことだと思います。
諸外国は日本のそんな失敗を反面教師に、リーマンショック後の政策対応に活かし、デフレを回避しています。