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今はどうかわかりませんが、私がいた時のアクセンチュアは経営コンサルティング部門であっても他のファームに比べて現場の業務を細かく見る傾向が強かったと思います。当時はなんでこんな細かいことやるんだと思ったことも正直ありましたが、今思うと経営目線と現場目線双方を見るとても重要な経験だったと思います。
抽象と現実を行き来する、というのは論文を書いていても思いますので納得です。直感や匂いが、言うことに重みを与える側面あります。もう少し掘り下げて対談が聞きたかった気がします。字にならなかったところにもっと重要で面白い内容があるのかな、という感想を持ちました。
『具体と抽象を行き来するのが大切』
大いに共感します。

『本気で具体と抽象を行き来しようとすると...大きなストレスがかかります』

DXはデジタルの力を活用しますが、そもそもの仕組みに無理があると、デジタルで無理を加速させたり、隠したりする弊害があるのでは? と想定します。

具体と抽象、いわば2軸の思考&活動で行き来するのは、上記事の言葉にあるように、やっぱり「ストレス」だと思います。なので、着眼点は、2軸を1軸にする事、これがDX前のグランドデザインとして大切なものになると思います。

2軸を1軸にするには、概念は簡単です。
その中間層を作ること。

例えて、デジタルな仮想・抽象空間と、リアルな具体空間を橋渡しする概念が中間層。この中間層1軸をメタアーキテクチャに据えて、あらゆる活動を導く発想も面白いと思います。

※後で追記させていただきます

物流シミュレーションや配車ロジック開発をしていると、どうしても抽象的な世界に思考を奪われてしまい、現場の細部は失念だらけです。それで具体化して行くのを見ると感謝でいっぱいになります。いつも現場の方達の理解とノウハウに助けられているからです。

わたし自身にそこまでの人徳や技術がある訳でないにも関わらず、抽象的な知恵をリアルなオペレーションで具体化していただけるのは、ある一つの共通言語で共感し合えるからだと信じています。

TPS(トヨタ生産方式)

共通言語で抽象活動を具体的に、具体活動を抽象的にし、解釈や解決を導いてくれます。

抽象側は、TPSの知恵が 案外そのままデジタル化できるのに気がつきます。多少汎化が求められますが、TPSが現場の抽象化を担ってくれます。

具体側は、無限にある知恵や悪知恵ではなく、ゲームの価値観とルールをTPSから与えられ、ルールに沿った形で、プロのプレイヤーとして熟練して行きます。改善がしたい→TPSの知恵に倣うと現場活動が抽象的に形式知化されますので、抽象度の高→低と段階を追って問題から真因へと近づき、一気に対策促されます。改善の成果は標準化でパラメータとともに永続化します。

抽象と具体の行き来は大変。でもTPSの様な中間層にしっかり付くなら、誰もが 抽象化思考で具体活動を担えて、共に報いに近づける、未来に渡りDXへのフィットが高くてギャップが低い良い環境が作れると感じます。
日本にはモノ作りの哲学を語れる人は多いけど、物流のそれを語れる人は少ない・・・なるほど。
戦争での兵站軽視。これは日本の伝統?
笑えないなぁ
具体と抽象の行き来、と言う言葉そのものが人によって定義が異なる気もするが体感として分かる。
具体論に終始してしまうと末端の方法論でしか語れなくなってしまうし、抽象論に終始してしまうと今度は概念論でしか語れなくなってしまう。
極めて難しいのがこの「抽象的な概念論を具体的な方法論に落とし込む」と言うところ。特にデジタル領域になると難易度が上がる。
日本の従来型の企業には方法論のノウハウが貯まっているが、デジタルを前提にした時にその方法論は意味を為さなくなってしまう。
無理やり現場担当者がデジタルだー!と意気込んでも出てくる方法論は恐らく局部最適なモノになってしまう。
一方、外部のコンサルタントが抽象論を描いて方法論を提示しても、それを実施するのは企業側であることが多い。

デジタル領域に関しては方法論を実現する際にプロダクトの開発がセットで基本的には付いてくる。抽象論から文字通りハンズオンで方法論の実現まで持っていけるコンサル&開発企業が必要なのだと思う。
変わらないためには変わり続けることが、必要。具体化と抽象化の行き来が大事。実践したいですね。
抽象度のマネジメント。
もっと鍛えたい。
アクセンチュア(Accenture PLC)は、アイルランドに登記上の本拠を置く総合コンサルティング会社。 ウィキペディア
時価総額
23.7 兆円

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