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これから気候変動に加え、南海トラフや富士山噴火、様々なハザードが複合的に起こる可能性が指摘されているなかで、自然災害は内閣府が、人為災害は内閣官房が、原子力災害は原子力規制庁が…みたいな陣取り合戦の構造は、早急に改善しないとやばいと思います。

「いま=ここ」でないものが重視されないというのは、バンバン予算削減されている文系研究者の端くれとして痛切に感じるところです。
危機管理を担う組織が、ハザード発生時に機能するには小さすぎるのも(例えば防災管理担当の職員数の少なさ、保健所数や人員の少なさ→PCR検査数の少なさ…)、イマココ偏重の表れかもしれません。

なお、古市達郎先生は「究極の危機管理」の中で日本人・日本社会の危機意識の低さの背景要因として次のような点を挙げられています(雑な要約なので原文をご参照ください…)

・地理的要因…極東に位置する日本では外敵襲来の機会が少なく、欧州のように隣接国同士が侵略や支配のために争った経験がなく、情報感覚や意識に疎い。WWII後も米国の庇護下で経済に専念し、国家の安全を学ばなかった。

・民族的要因…深刻な民族対立の経験がなく、宗教対立や大量殺戮などの経験や理解が乏しい。

・文化的要因…日本は農耕文化の国。農耕作業は集団による共同作業で、収穫は全員で分かち合う。共同作業に支障が出る、共同体内の揉め事は避けたがった。狩猟民族は獲物や狩猟地を巡って必然的に他集団との争いが発生し、情報能力が鍛えられた。
数十年後の世界を守る、意思決定。
技術者の矜持。
職業人として見習いたい

しかし、東北電力の女川原発は福島第一と同じく太平洋岸でしかも震源地により近かったにもかかわらず、津波に打ち勝った。
津波が押し寄せた30分後、女川原発近辺の住民は女川原発に次々と避難してきた。そこだけが電気もともり、水も飲めたし、テレビも映った。
女川原発の所長は自らの判断で、体育館や事務棟などを住民に開放した。避難民は一時、360人に達しました。彼らは震災から3カ月、ここで生活したんです。
東北電力は、1960年代の女川原発建設計画段階から、貞観津波や明治三陸津波の調査を行った。
それを指揮した平井弥之助(元東北電力副社長)は、当時の想定津波高3メートルの5倍、15メートルの高さにするよう強く主張し、実現させた。
平井はこんな言葉を残しています。「法律は尊重する。だが、技術者には法令に定める基準や指針を超えて、結果責任が問われる」。政治家に聞かせたい言葉ですよね。
フェルドマン教授は、日本の危機対応を「CRICサイクル」と表現した。日本はCrisis(危機)が来ると、慌てて一過性のResponse(反応)し、状況がImprovement(改善)すると、安心(Complacency)して、怠慢になるというサイクルだ。抜本的で戦略的な危機管理ができないという指摘だ。これを指摘していたのが2001年頃だから、もう20年も同じことをしているのか・・・
「フクシマ戦記」というタイトルにもある通り、当時の福島原発はまさに「戦場」でした。その際には平時には顕在化しない、国の本当の実力が明らかになります。私も「失敗の本質」「昭和16年夏の敗戦」は何度も読んでいる本ですが、太平洋戦争とフクシマ、そしてコロナの共通点が嫌でも目に入ってしまいました。船橋洋一さんのロングインタビュー、ぜひ休日にじっくりとお読みいただきたい内容です。
流石のAPI総帥船橋さんのご慧眼。ただ概ね結論は朧げながらも多くの人が分かっている事にて、次回はこの対策版、どうしたらこの腑抜けた日本を立て直せるのか、にフォーカスしたインタビューを読みたい。
コロナ—フクシマ—太平洋戦争に共通する日本の構造的問題点をあぶり出す骨太のインタビュー。

コロナは現在進行系で、福島第1原発事故も事故発生直後の取材に携わりましたが、その経験を振り返ってもうなずくところの多い内容でした。

特にSPEEDIについては、取材しながら怒りすら感じたのを思い出します。官邸や官僚機構が「行動するリスクより行動しないリスクを取ることを選択した」という船橋さんの指摘は重要です。

私がもう一つ感じたのは、不作為によって住民が引き受けなければならないリスクが考慮されなかったということです。

コロナでは、たとえば保健所に対し、現場の状況を把握せず、かかるであろう負担を考慮せず物資を含めた手当もしない指示が頻発していました。言い換えればロジスティクスの欠如なのですが、結局、どちらの場合も、住民や、現場で必死に働く「人」への視点が欠けていたのではないでしょうか。
軍事の兵器で主流はABC兵器、いわゆるAtomic、Biological、Chemicalの頭文字から取ったものが先進国で軍事研究されていますが、識者のコメントを引用すると、ワクチンはB兵器の防御手段として位置付けられると言われています。

であれば、ワクチンの基礎研究は軍事兵器研究に関連するので、日本では難しかったし、これからも難しいのではないか、と思います。残念ながら、これからもワクチン小国のままでは、と…。

だって、日本学術会議が日本のアカデミックな研究としては、明確に軍事に関係する研究はやらない、と言っていることが今回の日本学術会議の人選問題で明らかになりましたからね。
興味深い内容でした。
問題の構図はたしかにそうだよなと思います。ただ、組織文化の問題に帰着されると、結局、それぞれが何をしたら良いのか、見えなくなると思います。
今重要なことは、このような構図で見ることに加えて、それぞれが、では何をしたら良いのか、どうやったら少しずつこの硬直化した日本の社会、組織を変革することができるか、そうした変革論ではないだろうかと思います。
そして、その時にこの記事にある「リーダーシップ」の中身が大きく問われます。この記事中では、旧来的な意味でのリーダーシップを論じており、たしかにそういう決める役割も大事です。ですが、昨今問題になっているのは、その透明性のなさによる、稚拙な決定の蓄積というまさに記事中に指摘されている木を見て森を見ず、の状況に陥りやすいリーダーシップの罠ではないかと思います。
ここでもう一度考えるべきは、リーダーシップを旧来的な意味ではなく、他者の視点を活かしながら、様々な観点から物事を意味づける役割として再定義することではないかと思います。そうすると、その様々な視点を提供する役割と責任は、それぞれの人々にもある、という新たな変革的視点が立ち上がってくるように思うのです。
第二次大戦やフクシマほど大きな問題ではありませんが、山一證券が自主廃業に至ったプロセスと「危機に弱い」構造は同じだと思いました。第一に、「最悪の場合」を想定する勇気がない。
APIの船橋洋一理事長のロングインタビュー。福島原発事故、新型コロナ対応と、これまでAPIがかかわった検証プロジェクトと、ご自身の国家観が融合した、船橋さんの思考の道筋がよくわかるインタビューになっている。
この連載について
世界を震撼させた福島第1原発事故から10年がたった。現地では廃炉作業が進むが、実は明確なゴールを誰も知らない。今回の週末特集では、前編で廃炉について知っておくべき事実を、後編では船橋洋一氏が事故の教訓を語る特別インタビューをお届けする。
第一三共株式会社(だいいちさんきょう)は、東京都中央区日本橋本町に本社を置く、日本の製薬会社である。 ウィキペディア
時価総額
4.02 兆円

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