【完全理解】とまらない最高益1兆円の秘密
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シンプルかつソニーらしいビジョンに基づいた、長期目線と(事業)自己責任にシフトして行っていることが躍進の根幹にあるように思います。
上場企業の数多くの計画をみても、「何のため」が書けた数値目標だけの経営計画が少なくありません。
ソニーは「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす」というパーパスと、「人(ユーザーとクリエイター)に近づく」という分かりやすい経営指針。各事業の戦略はだいたいこれに基づいてて、自社事業サブスク化や大手サブスクプラットフォーマー普及を見据えた音楽・アニメのIP拡大、自動車のテスト製造、デジタルの眼を育てるセンサー•カメラの垂直統合など、いずれも「誰(人)」が明確な打ち手。これがワニの上口が開くポイントかと思います。
記事にもあるように「3ヵ年累計」の営業CF目標で、長期目線を持つように変化させて行っているのが肝。
“Profit is opinion, cash is fact”と言われ、PLは一定の調整が行えますが、CFはビジネスモデルとその中での努力実績の賜物。事業別にCFの目標・実績開示を行い、各事業で投資家にも向き合う環境をつくり、事業が経営オーナーシップを強く持つ体制になって行っているように思います。より長期目線の目標だとエーザイの10年平均ROE目標が有名ですが、今後、目線を遠くしていくことも考えられているのかもしれません。
事業判断を越える連結会社としてレバレッジをかけた大型投資も累計のキャピタルアロケーション上限を設定することで、ある程度ガバナンスを効かせているようにみえます。
後藤記者の書かれるよう、注力事業をみると日本企業では無いので、国内企業と比べる事自体がおかしい。グローバルの顧客潮流を取り込むプレイヤーになるには未だ未だこれからで、通過点では無いでしょうか。
注目のコメント
Sonyの時価総額が14兆円を越えており、2000年代初頭のころに迫る、過去最高の水準にあります。とりわけゲームのサブスク化と、半導体の継続的な投資リターンによって、いかにキャッシュを創出できるようなったのかを、グラフなどで解説します。
ただ一方で、韓国のサムスン電子は、いまやトヨタ自動車の2倍ちかい50兆円前後。アップルについては、200兆円超。ソフトウェア、モバイルという市場を落としたSONYの建て直しが、グローバルでみると、どれだけ大きなバリューを取り込めなかったかも同時に理解するべきでしょう。すごく新しいことをしているように見えますが、実際は極めてオーソドックスなPPM。好循環を実現できたきっかけは負け犬の整理だけでなく、ゲーム事業をストック型にできたこと、そして財務と事業がかみ合うーリスクのあるプロジェクトはリスクマネーで支えるーことだと理解しました。ただ、財務があまり強くなるとカルプCEOいわく「財務がいつの間にか会社の中心」になったGEのようになったりしますので、この先注視していきたいと思います。
ソニーのPSN事業がリカーリングビジネスとして軌道に乗せられた背景には処理能力向上や一般家庭での高速ネット普及、通信速度向上がある。また、HDDからSSDに切り替わっていき、ローカルストレージのコストが下がってきた。PS3時代にはパッケージソフトが売れていたし、HDDは20GBか60GB。ソフトをDLで買ってもすぐ容量がいっぱいになるから外付けHDD必須だった。今はPS4で1TBだ。ゲームをDLするだけなら結構余裕がある。1-2時間もすれば最新ゲームがDLできて、サクッとプレイできる。店に買いに行く必要もない。
ソニーがPS3時代にやりたかったことにPS4時代にようやく周辺のハードウェア技術やインフラが追い付いたともいえる。今では、PS Nowで定額でいろんなゲームソフトやり放題みたいなプランもある。
一方、音楽事業ではどうしても配信ではデファクトになれなかった。ヘッドフォンやイヤフォン、音楽の版権では強力にシェアを確保しているが。映画でも配信などでは不調、一方、作品製作面ではスパイダーマン様様であるが、ヒット作もある程度確保している。
ソニーを過去に追い詰めたのはPS3向けのCellという半導体だ。過剰な投資に苦しみ、赤字でハードを売りさばいていたのは有名な話だし、どうやってCell事業をSellするか、というのもまた苦しい事業判断としてあった。
また、イメージセンサーだけでなくカメラモジュールも手掛けていたが、事業売却して、イメージセンサーに集中した。一部の高付加価値なカメラモジュール事業は残そうとしていたが熊本地震でその希望は潰えた。
TV事業では4番手まで落ちているが、利益を確保、まだ北米などでも三星やLGとの戦いに生き残り、売場を一定キープ出来ており、高付加価値ブランドとしてなんとか生き残っている。
吉田CEOはCFO就任以降、まさにお金をどのように使うか決めてきた。妥協は無かったし、容赦なく閉じたり売ったりして、逆に買う方も積極的に事業を買い、提携してきた。そこに「ものづくりガー」とかそういうノスタルジーは無い。それでよかったと思う。企業経営者は業績という結果のみで判断されるべき。
吉田氏は大変細かく現場までリーチしているとも聞く。吉田氏こそまさにソニーの中興の祖だと思う。
