すごく新しいことをしているように見えますが、実際は極めてオーソドックスなPPM。好循環を実現できたきっかけは負け犬の整理だけでなく、ゲーム事業をストック型にできたこと、そして財務と事業がかみ合うーリスクのあるプロジェクトはリスクマネーで支えるーことだと理解しました。ただ、財務があまり強くなるとカルプCEOいわく「財務がいつの間にか会社の中心」になったGEのようになったりしますので、この先注視していきたいと思います。

ソニーのPSN事業がリカーリングビジネスとして軌道に乗せられた背景には処理能力向上や一般家庭での高速ネット普及、通信速度向上がある。また、HDDからSSDに切り替わっていき、ローカルストレージのコストが下がってきた。PS3時代にはパッケージソフトが売れていたし、HDDは20GBか60GB。ソフトをDLで買ってもすぐ容量がいっぱいになるから外付けHDD必須だった。今はPS4で1TBだ。ゲームをDLするだけなら結構余裕がある。1-2時間もすれば最新ゲームがDLできて、サクッとプレイできる。店に買いに行く必要もない。
ソニーがPS3時代にやりたかったことにPS4時代にようやく周辺のハードウェア技術やインフラが追い付いたともいえる。今では、PS Nowで定額でいろんなゲームソフトやり放題みたいなプランもある。
一方、音楽事業ではどうしても配信ではデファクトになれなかった。ヘッドフォンやイヤフォン、音楽の版権では強力にシェアを確保しているが。映画でも配信などでは不調、一方、作品製作面ではスパイダーマン様様であるが、ヒット作もある程度確保している。

ソニーを過去に追い詰めたのはPS3向けのCellという半導体だ。過剰な投資に苦しみ、赤字でハードを売りさばいていたのは有名な話だし、どうやってCell事業をSellするか、というのもまた苦しい事業判断としてあった。
また、イメージセンサーだけでなくカメラモジュールも手掛けていたが、事業売却して、イメージセンサーに集中した。一部の高付加価値なカメラモジュール事業は残そうとしていたが熊本地震でその希望は潰えた。
TV事業では4番手まで落ちているが、利益を確保、まだ北米などでも三星やLGとの戦いに生き残り、売場を一定キープ出来ており、高付加価値ブランドとしてなんとか生き残っている。
吉田CEOはCFO就任以降、まさにお金をどのように使うか決めてきた。妥協は無かったし、容赦なく閉じたり売ったりして、逆に買う方も積極的に事業を買い、提携してきた。そこに「ものづくりガー」とかそういうノスタルジーは無い。それでよかったと思う。企業経営者は業績という結果のみで判断されるべき。
吉田氏は大変細かく現場までリーチしているとも聞く。吉田氏こそまさにソニーの中興の祖だと思う。

ソニーvsパナソニック
検索すれば、ゆうに読むのに1日を超えるであろう、大量の記事がヒットします。

今から遡ること7,8年前。2013、2014年はソニーの一人負け、V字回復のパナの爪の垢煎じて飲め、といった主張の記事も目にします。

改めて、今の、ソニーvsパナソニック
業態があまりに違うので、比較するのがナンセンスだという指摘が後を絶たない中、特集最終回の出番はソニーです笑

スパイダーマン、鬼滅の刃、そのようなヒット作に支えられなくとも、おそらくソニーは躍進したでしょう。

本記事は、かつて絶望的に稼ぐ力を失いつつあったソニーが、基本的な経営に立ち返ることで、成長を取り戻すまでの物語です。

これを見れば、今は苦境にある会社も、やりようがあると思えませんか?雲の上にいるソニーが、もう少し身近に見えませんか?

『2013年末にCFO（最高財務責任者）に就いた吉田憲一郎は、2014年にシンプルな経営方針を発した。「会社全体を見るのではなく、事業そのものを見る」。一つ一つの事業が強ければ、結果として会社が傾くこともないからだ。一方、他の事業との「シナジー（相乗）効果」は、ほとんど求めなかった。むしろ各事業に「自立」を求めた。自立とは、利益を出すことだった。』

下記でコメントした点だが、コングロの経営ではこれとは常套手段だし最重要、一丁目一番地だと思っている。そしてROICなどの全社としての管理基準と、各事業での稼ぎの状況開示やIRデーなどでの事業責任者によるアカウンタビリティの徹底、これらを組み合わせて投資家という外部市場を使って内部市場（中での資源配分や撤退の意思決定）に規律を持たせる。

色々あるから見えないし管理がしにくい。だから、まずはそれぞれの事業で稼ぐこと。そして記事に各事業のFCFの言及もでているが、稼いでいることへの証明を内部だけでなく外部に対してもする。それによって、稼げていない事業についての様々な社内の軋轢を外部・投資家という手段を使って突破する。IRデーなどをやるのも、もちろん投資家への情報提供側面もあるが、各事業トップが投資家と議論をする場を作ることで、説明責任やクビをかけた議論をするため。
パナは、そこの内部への徹底がしっかりしていなかたと個人的には感じる。
https://newspicks.com/news/5706897
https://newspicks.com/news/5703689

もちろんPSのリカーリングビジネスが大きく支えてますが、ここ数年ではなんと言ってもfateと鬼滅という大ヒットコンテンツを送り出したことによるところも大きいですね
かなり初期の段階から、ハードとソフトの両輪、ということで取り組んできており、ウォークマンなどのハードのヒット連発していたところから、ソフトのヒットを連発できる会社になっていけるのか、やはりコンテンツのヒットは確率論でしかないのかはとても気になるポイントです
一方でfateも鬼滅も基本は国内売上が大きく、グローバルレベルでコンテンツをヒットさせられるか、というのも次の課題なんでしょうね

営業キャッシュフローだけを目標にしたところがポイントですね。それを達成するためには当然利益を出さなければならない。利益を出すためには、売上をあげ、コストを削減しなければならない。ひとつの指標を示せば、それに連動してすべての数字が好転します。

さすが国内時価総額第三位の会社ですね。
知り合いの方は、900円で買った株を10000万円越えで一部利食ったそうです。

ソニーの商品というと、やはりデザインが良くて洗練されてる、という印象が根強くある。
ブランド力と言ってしまえばそれまでだけど、会社全体としてのこだわりが、組織文化として継続されてるんだよなー。

今回のパナソニックとソニーの記事は非常に示唆深かったです。

最後のまとめにもあるように、やはりどの業界が成長するのかを正確に見極め、そしてその業界のルール（事業特性）で自社は勝てるか、勝つためのチームをどのように作るのかが重要です。

引用
こうしてみると、強い企業には、質の高い稼ぎ方や、分かりやすい財務目標といった、特徴がある。
稼ぎの柱を作るために、狙う市場をどこに定めるかのような、ビジネス戦略は確かに重要だ。ただ、こうした商売のいろはや基礎も見逃してはならない。