企業変革は「戦略」が起点ではない──宇田川准教授が描く、創る人と支援する人による変革のプロセスとは？
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「経営変革の思想と実装」のインタビュー後編です。
今回は、実際に企業変革を進める上で、どう手を付けていったらよいか、ということについて語っています。
変革への取り組みにおいて、大きな問題だと感じていることは、それぞれの部門や階層において、企業変革への取り組みや事業開発など、変革的な取り組みを行っているにも関わらず、それらがバラバラになったまま連動していないために、結局頓挫してしまう、という問題です。
結果的には「改革疲れ」と言われるように、「また改革って言ってるけれど、◯年前にも同じようなことを言っていて、ダメだったな」という白けてしまう、という結果になっています。
その状態では変革が進んでいる実感がないので、焦って、経営層はまた次に事業領域を定めて変革しようとする、また頓挫する、ということが繰り返されているのではないでしょうか。
あるいは、意識に訴えて何かをさせようとするのではないでしょうか。でも、それでは荒れ地を気合いで乗り越えろと行っているのと変わりません。
組織文化を変える、というのも全然現実的ではなく、組織文化は日々の実践の結果であり、また、抽象概念です。具体性に欠けるので、現場の人々にとっては実感が持てず、行き詰まります。
このような状態から抜け出し、着実に変革を進めていくためには、社内を繋ぐ役割が必要になります。整地する役割が大事です。
今回の東洋製罐グループの例では、イノベーション推進室ですが、それ以外のコーポレート部門や役員の方々ができることは、そうした繋ぐ機能を充実させることにあろうかと思います。
記事の最後の方に、変革のプロセスを図にしてみました。
通常、変革の最初は戦略が来そうですが、この図では一番最後に戦略が来ます。
どういうことなのか、変革をどうする目ていくことが必要か、ご一読いただいて、お考えいただければ幸いです。「大企業はどうしても、1→10が難しい」に、つよく共感します
０→1は、少人数でクローズなとりくみで進められますが、
1→10は、その集団に人を増やして『対話』をしながら大きく育て上げる必要があり、異端だった集団を、既存事業の機械的なしくみと噛み合わせていくことが求められます
そういった考え方に気がついたのは、つい先日『演劇入門』を読んだことがきっかけでした。もう一回、読み直してみようかな
『演劇入門』と新規事業の交点
https://note.com/cestunbon/n/nda8faf54b5cd私が所属する高校という組織で考えても納得感があります。
いわゆるトップ、校長や県の示すビジョンが曖昧で確立していないことが、職員間の連帯感欠如や、てんでばらばらな資質を伸ばそうしている授業の鎮座につながっていたのでは、と考えていました。
しかし、ここ1.2年で、若手独自の切り口で授業が展開されたり、小集団で子どもだけでなく、自分達も楽しいことをしたいよね。と、学校教育では珍しい斬新なアイデアを形にした行事が行われるようになりました。
恐らく、これらがポジティブデビアンスや、イントレプレナーの役割を果たしていたかもしれません。
それらの成功が追い風となり、周囲の保守層の教員も、若手や小集団の支援をしてくれるようになり、意外と楽しんでいました。そしてトップも含め、全体的にこれらの活動を推進するようになり、価値基準が「古き良き」から「新しき良き」ものへと移り変わり、ビジョンというものの存在がはっきりしてきたように感じています。
まだ、変革の渦中にいるので、「戦略」が具現化している訳ではありませんが、この変革プロセスを組織の中で追いかけながら、スタートとゴールまでの絵を描けるように準備をしておこうと思っています。
