パナソニックだけでなく日本の大企業の偉い方とお話しすると課題はよくわかってらっしゃる。社員も一生懸命やっている。でも業績は今一つということが多い。そうすると外、新しいものに正解を求める。もちろん松岡さんはすごいので期待大ですが、既存の資源の「新しい組み合わせ」ができないものでしょうか。冨山さんが指摘されることは逆もまた真で、社員の多くが「自分は野球選手だからサッカーは絶対できない」と思い込んだりしてないでしょうか。アイリスさんとのお付き合いが長いせいか、優秀な人が力を発揮しきれているのだろうかと思うのです。

風土•企業文化の改革、浸透させるには規模が小さい企業でも数年は軽くかかるほど、泥くさい作業だと痛感します。

そして、「企業文化・風土」は、一番目に見えない要素ですが、会社が発展していくには、最も大切な要素です。会社・ブランドは、商品で創られているのではなく、従業員で創られているから。

長年根付いた風土をさらに良い方向へ改革するのは、チャレンジですが、改革の兆しが見え始めると、これほど楽しい仕事はないですね。

「なぜ、日本のカイシャは変われないのか──。」
を
「なぜ、人は変われないのか──。」
と空目しました。

『なぜ会社は変われないのか』（柴田昌治著）という本が1998年に出て、ビジネス書としてベストセラーとなりました。
ただし、その後も「会社」はなかなか変われず、「会社変革本」は読まれ続けています。
2020年には『なぜ、それでも会社は変われないのか』（柴田昌治著）が出ました。

その中で、パナソニックの変革には「希望」を感じます。

「2010年代から、ハードがネットに接続するのが当たり前になります。
ソフトやインターネットの世界にいる企業も、ハードをちゃんと理解しないと、リアルの世界ではビジネスができないと分かってきた」
「これはパナソニックにとっては、チャンスです。フィジカル（ハード）の世界からサイバー（IT）の世界に攻めていけるのですから」

異論がでることはほぼない日本企業共通の課題。
外部人材の活用、若手の高報酬採用や抜擢etc
やり抜くか否かだけ。
よって大抵の会社は事前のコンセンサスうんぬんより型から入り退路を断つ。

「日本には終身雇用という雇用慣行があるせいか、流動性が高くありません。

それどころか、「首を切れるもんなら切ってみろ」と言わんばかりに、会社の方針に抵抗する人がいます。」

こういった方々は自分が正義ではなく元凶であったということをぜひ自覚していただきたいし、経営者側も法整備側もいい加減に改革に向けて行動を起こすべきです。

世の中の問題はその20%を解決すれば殆どが解決すると言われています。終身雇用がその20%の一つであることはもはや紛れもない事実でしょう。

終身雇用は一見優しいようで、結果を出す人に光を与えず、足を引っ張る人を容認し続ける優しさとは真逆の制度。これが何十年も日本経済を停滞させた元凶の一つです。

このレポートに登場する人たちは、みなさん忌憚のない意見を述べておられます。危機意識を持っておられることは、変革の可能性があるということですね。

外も経験して出戻られた樋口氏、社外取締役の冨山氏、そしてずっとパナの宮部氏。バックグランドは三者三様だが、変革を行う中での社内へのメッセージという印象。

門真ではなく東京で、というのは雇用の問題が幹部が住む場所の問題もあるとは思うが、パナソニックの顧客構成を考えれば、東京本社というのは避けられないDecisionだろうし、CNS社だけにとどまっているのはなぜなのだろうという気はする。それだけ全社でやることは難しいということか。在阪企業では最大の会社だが、東京本社・大阪本社で仕事は成り立つと思うのだが。

パナソニックがIT人材に年俸3000万円を出すと本当に言えば、これは相当のインパクトだが、Googleからやってきた松岡さんはきっとそれくらいの俸給だろうし、そういう事例を役職者ではない若者にシリコンバレー企業と同じようにできるとすれば、それはなかなかインパクトあるだろう。というか、パナソニックはシリコンバレーではCVCをやっていてそこで勤務している人なんかはまさにそうした報酬体系のはず。シリコンバレーで出来て日本でできない理由はないだろう。
みまもりエアコンはつまり、Google Nestでやっているようなことだろう。こうした取り組みはまだまだ増やせるだろうし、ほかの分野でもできるはずなので、それこそパナソニックの広範な事業分野が活きる部分だろうが、人材の質と数が追い付かないような気はする。

首を切れるもんなら切ってみろというくらい腹をくくってチャレンジに取り込んでほしいですね。