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1on1はあくまで手段。「立ち位置の認識を間違えない」というのは非常に重要だと思いました。私も以前「社長だろうが上司だろうが関係なく意見を言って欲しい」と思っていた時期がありました(前職のDeNAはそういう文化だった)。しかし、その人の人事権を握っている時点で、そもそもベースラインが対等ではない。その前提に立ち返った上で、正しい距離感を模索し続けながらコミュニケーションを取るのが重要だと思っています。
「正しい」「間違い」で物事を二つに分ける思考に走りすぎるのは、ちょっとリスクあるなーって思います。
テレワーク下においてより効果的にコミュニケーションするためにも、1on1はよいツールだと思います。

重要なのは、1on1をすることでなく、1on1を通じていかにメンバーをサポートし、信頼醸成していくかではないでしょうか。目的ではなく手段のひとつ。
相手や状況によってリーダーに求めることも変わると思います。全て寄り添うのもちがうし、すべて突き放すのもちがう。日々試行錯誤ですが、ひとりひとりと向き合って、メンバーのために何ができるか考え続けるのもリーダーの仕事だと思っています。
やや全体的に、枠組み視点の内容かと。

【結果が出ない部下には、「ほうれんそうによる管理の回数を増やす」という方法をとります。結果が出てきたら徐々に回数を減らしていくのが正攻法です】

結果が中々出ないのは、指示の内容について、ゴールと目的を明確にしていないから。

どこに重きを置くのか、いつ位までにやるべきか、そもそもなんでこの指示なんだ??

経験が浅い若い人も経験値がある人も、普段から意識していないと、こうした背景やら目的意識は育ちません。だから、上司がある程度、ゴールの方向性と目的を示すことで、【実行責任を満たす質を上げる】ことが大切。

方向性も背景の説明も無ければ、実行内容の質は上がらず、結果も出ない。報告の回数増やした所で、結果が出やすくはなりません。

書いてる内容の【枠組み・視点】のレベルでは同意出来ますが、やや大枠過ぎるかと、思います。
なるほど。1on1個人的には、リーダーがどんな人かをしるヒントを得る場所として受け止めていました。だってどんな人かもわからず仕事一緒にできなくないですか。その上で、この記事にあることは仕事をする上で当然のことで、上司と信頼関係を築くことができてれば多分、1on1じゃなくても機能する気がします。
1on1の本質は、信頼関係の構築と、部下が自律して生産性高く働くように促すことで、その手段の一つだと思います。気持ちに寄り添わない態度もよくないし、うまくいってないところを改善出来なければ、意味がない。そのためにも、上司こそ正しい聞き方やコーチング方法を学ぶべきだと思います。
客観的に事実だけを聞く、部下の権限で決められることは部下に決めてもらう。
たしかに大事だと思います。
「1on1」という言葉は、多く使われていますが、その作法を、しっかりと実施できている例は、全体のうちの、ほんの一握りではないでしょうか?

上司にとって自己満足の「1on1」ではなく、部下の立場で、本当にうれしい「1on1」を実現するためには、上司側に、大きな負荷(勉強や練習など)が必須となります。

※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません
1:1をする事を目的にすると、それは設定側の自己満足に偏るリスクもある。その結果、設定される側の時間と精神的な負担になりうるだろう。
1:1を何のためにするのか、目的を明確した上で、次に頻度を決められたら良いなと感じた。
僕は使いますね。相手のリソースの空き具合がわからない場合は。むしろ問題は期限と精度を定めていないこと。

> 「時間があるときで構わないので、資料まとめておいてくれない?」

こうした記事が出ると、普段何も考えてない連中ほど表面的部分だけ鵜呑みにして強い態度に出そうですね(本質は「責任を取る」部分のはず)