失礼を承知で言えば、津賀さんだけでなく前任の中村さんも大坪さんも就任当時は結構華々しいのですが、失速して任期を終えることが続いている印象です。過去からのしがらみが人一倍多い会社でリストラを断行される力はいずれの方もすごいと思うのですが、「会社の全貌」をつかんで成長につなげていくことができ切れないようにも見えます。強い思いを持っているからといって、楠見さんに巨像を踊らせることができるかどうか。「same strategy, same result」(NBAの記事などで負けたチームによく使われる)にならないといいと思います。津賀さんもいろいろ批判を浴びた時期があったと思いますが、それ以上の覚悟が必要なんだろうと感じました。
Founded in 2003 and based in Palo Alto, California, Tesla is a vertically integrated sustainable energy company that also aims to transition the world to electric mobility by making electric vehicles.
私のキャリアの駆け出しは自動車産業が集積している群馬県におりましたので、圧倒的に「本田宗一郎」ファンに囲まれていました。
...が、私はどういうわけか「幸之助派」。取材した経営者からは、幾度となく「お前も宗一郎派だよな」という踏み絵を踏まされ、改宗を迫られました(?)が、幸之助派は幸之助派笑
私の好きな幸之助の哲学・名言は「水道哲学」と「不況さらによし」。
前者は、当時は高価で誰もが手にできるわけではない家電をはじめとする商品を、誰でも手に入る値ごろ価格でお届けするという同社の使命です。
後者は、不況こそが自らの課題を直視できるので、長い目で見ればチャンスだという意味です。私自身はキャリアの駆け出しに大不況・リーマンショックを経験した身ですので、身につまされる思いでした。
そんな偉大な創業者が今からおよそ100年前に創業したパナソニック(旧松下電器産業)。
(コネクティング・ザ・ドット的に)前職時代、大阪に転勤になり、同社の取材担当となりました。そして、ある時は、家族よりも頻繁に交流しとるんとちゃうか笑、というほどに取材させていただきました。
そんなパナソニックは、人気漫画「島耕作」の主要舞台である「初芝電器」のモデル。いわば、日本を象徴する一社として、「パナの強みと弱み」は日本企業の強みと課題そのもの。それだけ、注目されている企業の担当である、それをモチベーションにしてやってきました。
5回の特集において、意思決定、組織、風土、ファイナンス、テクノロジーなど、あらゆる視点でパナソニックに切り込みたいと思っております。それが、さまざまな日本企業の強みと課題にも迫ると信じて...
初日は、私を含め、あらゆるメディアからさまざまな質問に真摯に答え続けてきた津賀一宏社長のインタビューをお届けします。
企業の大小に限らず、物事は現場で起きており、現場をどう経営陣がしっかりと巻き込むかが、鍵ですね。永遠のテーマです。退任直前に赤裸々に語っていらっしゃる「あり方」は、素晴らしいですね。
経営指標をみると苦しいパナソニック、経営者として花道を作れたとは言い難い。だからこそ経営危機、中国市場、イーロン・マスク、新しい大型買収など、多様なテーマから、多くを学べるのではないでしょうか。
失礼を承知で言えば、津賀さんだけでなく前任の中村さんも大坪さんも就任当時は結構華々しいのですが、失速して任期を終えることが続いている印象です。過去からのしがらみが人一倍多い会社でリストラを断行される力はいずれの方もすごいと思うのですが、「会社の全貌」をつかんで成長につなげていくことができ切れないようにも見えます。強い思いを持っているからといって、楠見さんに巨像を踊らせることができるかどうか。「same strategy, same result」(NBAの記事などで負けたチームによく使われる)にならないといいと思います。津賀さんもいろいろ批判を浴びた時期があったと思いますが、それ以上の覚悟が必要なんだろうと感じました。
ちなみに、津賀新社長就任時に報道された2012年に「小さな本社で再起」という日経の記事を当時担当していたMBA1年生向けの中間テストに使ったのですが、実際にどうだったのでしょう?
松下電工のB2B優良資産が無かったらPanasonic全体はもっと落ち込んでいた事でしょう。元松下電工出身者としては複雑な想いですが、All Panasonicでは併合は良かったとも言えるでしょう。
事業構成比のグラフはNP編集部が上手く描いてますが、民生向けだった部品事業を車向けにシフトさせた事と集計軸を少し変えただけで、傍目から見ると大きく変わったとも言えない内容かと。
戦略は正しくともオペレーションがついてこなかったとは、経営は正しい舵取りしたが現場が着いてこなかったとも取れる発言。もちろんオペレーション確立まで手が回らなかったというのが自戒も含む津賀さんの弁でしょうけどね。
Panasonicは、その組織内の個々人が持つ横柄さとプロダクトアウトさを組織文化として正さないと、経営陣が誰であっても大きく変われないでしょうね。電工勤務時代もその後Panasonic本体と取引があった際にも、部長格理事格はとても横柄で、市場を見るよりも組織を見る向きが強く人の言うことに耳を貸すような人達ではありませんでした。その経験があるので拙宅では未だに圧倒的な品質レベルにある電池・電球と配線器具以外Panasonicのものを買いません。
経営者が『私は社長であるにもかかわらず、パナソニックという会社の全貌がよく見えませんでした。』という言葉を発するのは、退任が決まっていても簡単ではない。ご自身が会社のOBなり公人なりになるタイミングでできるか、と想像してみていただきたい。
そして、経営システムが壊れていたとも言える。その後、分社化や赤字を外部含めて見える化してアカウンタビリティを持たせたことが改革。コングロで外部に開示して撤退オプションも含めて緊張感持たせて内部市場を機能させるのは、日立なども取ってきた手法。
ただ成長に取り組むのが遅れた。テレビはG8くらいからパナ含め日本は設備投資競争で負け始めた(プラズマへの回り道含め)。白物やBtoBにより早くフォーカスできていればと感じる。楠見氏が社長になるなかで、津賀氏が経験した事業と経営システムの課題がない状態からのスタートであることを願う。
Teslaやマスク氏は難しい。そのなかで『イーロンは、クルマそのものより、クルマを産み出す「工場」そのものが商品だと考えていました』とか『私は、イーロンのような人間が率いる会社と、一緒に仕事がしたかった』という言葉が興味深い。
液晶を振り返ると、成長するときに投資をグローバルにしきれなかったことは、日本の明確な敗因。今、電池はスタートアップ含めてグローバルに投資競争が進んでいる。
『しかし、イーロン・マスクが描いている成長戦略に、誰がついていけるでしょうか。これは資金的な面もありますし、(現実的な)オペレーションの面もあります。(中略)テスラ向けにはバッテリー工場の償却も着実に進んでいます。今ある(日米の)工場から、着実に利益が生まれる状況を維持する。』
電池は安全性が求められる、そんなに簡単ではない。ただ作るほど品質が上がるのも現実で、投資競争に乗り遅れたら競争で負ける。成長事業では利益を度外視してシェアを維持・増やすことが時に求められ、一方で過剰投資で破綻に至るケースもある。
誰も分からないし、分かっても実現することはまた別問題だからこそ、経営は難しいし経営者というのは本当に大変な仕事。
鋭い視点から、とても深い問いを投げかけてくる方でした。この3年は、インタビューにある「デルタ」についての問いが印象に残っています。私が国の仕事を辞めて独立したときに背中を押してくれた方であり、その際いただいた問いは、いまやっていることの軸になっています。
シリコンバレーのエンジニアの考え方は遠回りに見えても、色んな思い付いたことを試してみる、ということ。うまくいかないのであれば、こうしてみてはどうか?という提案や対案を常に持っている。
経験上はうまくいかないと分かってるから、それではうまくいかないからやらない、というのが日本人の伝統的なエンジニアの考え方で、やってみたのか?と聞かれれば、厳密には様々な条件は異なるからやった事がない。
なので、シリコンバレーの面々は「ならば、トライしてみよう」ということを言うわけです。こうした局面でシリコンバレーのエンジニアに対しての効果的な提案というのはきちんと説明する事。そして、逆提案することを面倒臭がらないことです。「これこれこういう条件でやった時にはこういう結果が出たのであなたの言う提案だとこう言うところがうまくいかない。けど、我々はこうした経験に基づいて過去にデータもあるので別のソリューションを提案したい」という形で相手とのコミュニケーションを諦めずにポジティブに続けるわけです。テスラのような会社と付き合うのは骨が折れますが、考え方さえマスターすれば、割とシリコンバレーのエンジニアはみんな考え方は似通ってるところがあるので、応用も効きます。
パナソニックでは様々な形でシリコンバレーには食い込んでいると思うので、こうしたコミュニケーションが出来る人もきっと沢山いるとは思うのですが。
"私は、イーロンのような人間が率いる会社と、一緒に仕事がしたかった。それこそ電池で儲けるよりも、イーロンと一緒に仕事をしてみたいなと"