どんなに素晴らしい、将来を見据えた戦略があっても、オペレーション力」、つまり「しっかりとした現場」がないと難しい。とても共感します。

企業の大小に限らず、物事は現場で起きており、現場をどう経営陣がしっかりと巻き込むかが、鍵ですね。永遠のテーマです。退任直前に赤裸々に語っていらっしゃる「あり方」は、素晴らしいですね。

愛情をもって、パナソニックの「大反省！」と特集名をつけました。津賀一宏CEOが経営した9年間で、本当に学ぶものは何かに、焦点を当てた特集シリーズです。

経営指標をみると苦しいパナソニック、経営者として花道を作れたとは言い難い。だからこそ経営危機、中国市場、イーロン・マスク、新しい大型買収など、多様なテーマから、多くを学べるのではないでしょうか。

冒頭の「9年間のうち最初の3年間(2012～2014年度)は、私は社長であるにもかかわらず、パナソニックという会社の全貌がよく見えませんでした」はなにげにおっしゃっていますが衝撃の告白。

失礼を承知で言えば、津賀さんだけでなく前任の中村さんも大坪さんも就任当時は結構華々しいのですが、失速して任期を終えることが続いている印象です。過去からのしがらみが人一倍多い会社でリストラを断行される力はいずれの方もすごいと思うのですが、「会社の全貌」をつかんで成長につなげていくことができ切れないようにも見えます。強い思いを持っているからといって、楠見さんに巨像を踊らせることができるかどうか。「same strategy, same result」(NBAの記事などで負けたチームによく使われる)にならないといいと思います。津賀さんもいろいろ批判を浴びた時期があったと思いますが、それ以上の覚悟が必要なんだろうと感じました。

ちなみに、津賀新社長就任時に報道された2012年に「小さな本社で再起」という日経の記事を当時担当していたMBA1年生向けの中間テストに使ったのですが、実際にどうだったのでしょう？

社長就任当時は地味に見えた津賀さんがここまで改革を断行するとは思わなかったですね。中村改革に負けずとも劣らないほどの改革。しかしながら中村改革で実施した松下電工と三洋電機くっつけて10兆円の算段が、負の遺産多いまま7.5兆円の縮小均衡止まりから脱却できず仕舞いです。
松下電工のB2B優良資産が無かったらPanasonic全体はもっと落ち込んでいた事でしょう。元松下電工出身者としては複雑な想いですが、All Panasonicでは併合は良かったとも言えるでしょう。

事業構成比のグラフはNP編集部が上手く描いてますが、民生向けだった部品事業を車向けにシフトさせた事と集計軸を少し変えただけで、傍目から見ると大きく変わったとも言えない内容かと。
戦略は正しくともオペレーションがついてこなかったとは、経営は正しい舵取りしたが現場が着いてこなかったとも取れる発言。もちろんオペレーション確立まで手が回らなかったというのが自戒も含む津賀さんの弁でしょうけどね。

Panasonicは、その組織内の個々人が持つ横柄さとプロダクトアウトさを組織文化として正さないと、経営陣が誰であっても大きく変われないでしょうね。電工勤務時代もその後Panasonic本体と取引があった際にも、部長格理事格はとても横柄で、市場を見るよりも組織を見る向きが強く人の言うことに耳を貸すような人達ではありませんでした。その経験があるので拙宅では未だに圧倒的な品質レベルにある電池・電球と配線器具以外Panasonicのものを買いません。

経営全体と、Teslaとの仕事について、とても誠実なインタビューだと感じた。両方でのキーワードは成長・儲けをどこでどういう時間軸で得るのかという点だと思う。

経営者が『私は社長であるにもかかわらず、パナソニックという会社の全貌がよく見えませんでした。』という言葉を発するのは、退任が決まっていても簡単ではない。ご自身が会社のOBなり公人なりになるタイミングでできるか、と想像してみていただきたい。
そして、経営システムが壊れていたとも言える。その後、分社化や赤字を外部含めて見える化してアカウンタビリティを持たせたことが改革。コングロで外部に開示して撤退オプションも含めて緊張感持たせて内部市場を機能させるのは、日立なども取ってきた手法。
ただ成長に取り組むのが遅れた。テレビはG8くらいからパナ含め日本は設備投資競争で負け始めた（プラズマへの回り道含め）。白物やBtoBにより早くフォーカスできていればと感じる。楠見氏が社長になるなかで、津賀氏が経験した事業と経営システムの課題がない状態からのスタートであることを願う。

Teslaやマスク氏は難しい。そのなかで『イーロンは、クルマそのものより、クルマを産み出す「工場」そのものが商品だと考えていました』とか『私は、イーロンのような人間が率いる会社と、一緒に仕事がしたかった』という言葉が興味深い。
液晶を振り返ると、成長するときに投資をグローバルにしきれなかったことは、日本の明確な敗因。今、電池はスタートアップ含めてグローバルに投資競争が進んでいる。
『しかし、イーロン・マスクが描いている成長戦略に、誰がついていけるでしょうか。これは資金的な面もありますし、（現実的な）オペレーションの面もあります。（中略）テスラ向けにはバッテリー工場の償却も着実に進んでいます。今ある（日米の）工場から、着実に利益が生まれる状況を維持する。』
電池は安全性が求められる、そんなに簡単ではない。ただ作るほど品質が上がるのも現実で、投資競争に乗り遅れたら競争で負ける。成長事業では利益を度外視してシェアを維持・増やすことが時に求められ、一方で過剰投資で破綻に至るケースもある。
誰も分からないし、分かっても実現することはまた別問題だからこそ、経営は難しいし経営者というのは本当に大変な仕事。

パナソニックの愛用者として一言。パナソニックの課題はオペレーション力ということですが、もうひとつ「デザインセンス」というのを加えてほしい。それは消費者向けであれB2Bであれ。ブランドイメージを構成する重要な要素です。

すごく良いインタビュー。退任される津賀CEOの率直なご意見が多数あり興味深く読ませていただきました。

特にオペレーション力に関連するコメント印象に残りました。いつの時代もオペレーション力は大事ですがこれからはより大事になる。日本の大企業が生き残っていく重要な要件とすら感じています。

イノベーションやデジタル領域は相応のリスクテイクと狂気とも言えるリーダーシップが重要で、そういった企業と大企業が組む大きな要素はオペレーション力ではないかと思います。

津賀CEOの悩みに悩んだ9年間を経てのバトン。非常に重いものがありますね。

<本文より引用>
オペレーション力が足りなければ、戦略が「絵に描いた餅」になり、逆に戦略が悪いと、オペレーション力が「宝の持ち腐れ」になってしまいます。
クルマ領域に舵を切ったことは正しかったと思いますが、パナソニックに足りなかったことがあるとすれば、オペレーション上の実力でしょう。

このインタビューで明かされた「パナソニックの全貌が見えてない」ということを2012年に津賀さんから聞いたときは、衝撃を受けました。コンサル時代に様々な経営者と仕事をさせていただきましたが、「分からないことが分かった」という議論から始めたのは津賀さんだけです。

鋭い視点から、とても深い問いを投げかけてくる方でした。この3年は、インタビューにある「デルタ」についての問いが印象に残っています。私が国の仕事を辞めて独立したときに背中を押してくれた方であり、その際いただいた問いは、いまやっていることの軸になっています。

パナソニック津賀氏のテスラやイーロンに対する発言はなるほど頷ける。
シリコンバレーのエンジニアの考え方は遠回りに見えても、色んな思い付いたことを試してみる、ということ。うまくいかないのであれば、こうしてみてはどうか？という提案や対案を常に持っている。
経験上はうまくいかないと分かってるから、それではうまくいかないからやらない、というのが日本人の伝統的なエンジニアの考え方で、やってみたのか？と聞かれれば、厳密には様々な条件は異なるからやった事がない。
なので、シリコンバレーの面々は「ならば、トライしてみよう」ということを言うわけです。こうした局面でシリコンバレーのエンジニアに対しての効果的な提案というのはきちんと説明する事。そして、逆提案することを面倒臭がらないことです。「これこれこういう条件でやった時にはこういう結果が出たのであなたの言う提案だとこう言うところがうまくいかない。けど、我々はこうした経験に基づいて過去にデータもあるので別のソリューションを提案したい」という形で相手とのコミュニケーションを諦めずにポジティブに続けるわけです。テスラのような会社と付き合うのは骨が折れますが、考え方さえマスターすれば、割とシリコンバレーのエンジニアはみんな考え方は似通ってるところがあるので、応用も効きます。
パナソニックでは様々な形でシリコンバレーには食い込んでいると思うので、こうしたコミュニケーションが出来る人もきっと沢山いるとは思うのですが。