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メンバーシップ型といわれている職能資格制度は、ポスト不足になって「昇進」させられなくても「昇格」させることができるという日本人の知恵でした。(人事の世界では課長→部長のような役職のアップを昇進、S2→S3のような等級のアップを昇格と分けて表現することがあります)
ポストがなくとも職能資格の等級をあげることで、報酬もあげることができる。ポスト不足でポストにつけなくても、本人のモチベーションの維持もできる。年功の考え方とも相性が良かった。楠田丘さん発明の、世界に類を見ないユニークな人事制度です。これが日本全体のスタンダードになっている。
今回の人事制度変更は、仕事ができないのに職能等級が上がってしまった人にとっては辛いでしょう。そしておそらく富士通の狙いはそこにある。
職能等級は「職務遂行能力」の格付けであり、その根本的な考え方は「一度身に付けた能力はなくならない」というもの。これ自体、変化の乏しかった時代の考え方だなとは思うけど、「小学校5年生が、4年生に戻ることはない」という考え方。まあ、そういう思想なのねっていう感じ。
このご時世、無限に上がり続ける職能等級は時代遅れでしょう。
ちなみにそういう人たちからの猛反発をどう押さえて、どういう経過措置で改革をしたのか、人事としてはとても興味があります。
・不利益変更となるなか、どう折り合いをつけたのか。
・経過措置はどのように設定したのか
・実際、職能等級が高かったのに役職につけなかった日との処遇は具体的にどう変わるのか
など、踏み込んだ取材をNPさん、是非！
富士通が2020年度からジョブ型に移行したことが話題になっているが、この記事では、具体的なアクションとして、新任幹部をポスティング制にすること、社内公募には様々な制約を外してチャレンジ可能とすること、今回は、国内のソリューション部門でいったん幹部全員をポストから外したうえで約半数のポストの応募させた、という思い切った施策を紹介している。これからは会社の誰かが自分のことを考えてくれるのではなく、自分で自分のキャリアと将来を考えていかなくてはいけない時代だが、それには実は上司の役割が非常に大きくなる。次のステップに悩む若手と１on１などで対話しながら一緒にスキルの棚卸をする一方、自分の組織作りでは、その組織にどのようなケイパビリティが必要なのかきちんと定義したうえで、必要な人を獲得出来る様説明していかなくては優秀な若手を引き付けることが出来ない。その様な経験を自分はしていない人が上司だと、若手からの期待と大きく乖離して不満が募ってしまう。要は大事なことは、あうんの呼吸で伝えるのではなく、誰にでも分かる様整理して伝えることだ。暗黙知から脱却することが今後のジョブ型経営には求められている。
『特筆すべきは、営業やシステム開発関連の本部長、地域別支社長クラスなど幹部の約130人全員を、いったん、ポストから外した点。その上で、新規に約60の幹部職（ポスト）を設けた。』
本気で幹部職をやりたい人から選ぶ、というのは良い仕組みだと思う。結果として選ばれた人は責任を持って頑張るベクトルに、逆に外れた人は自分のキャリアを見つめ直すきっかけに。もちろん処遇もセットなのでそこには厳しい現実もセットだけれど、若手からの納得度は上がるんだろうな。
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