1 on 1は“部下を指導する場”ではなく“ともに学ぶ場” 「最近どうなの？」から成長が始まる、問いを立てて考える力
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大事なことを多々書いていただいてますが、まずはここから。
「まず自分がそれを壊すためにできることを探してやってみる。うまくいかなくてもそこから学んで次をやる、っていうのが1つ。もう1つは「期首に設定した目標を達成したから（高く）評価する」っていうマインドセットは、組織がパフォーマンスマネジメントでやっていたりすると思います。」
なぜできない？→何ができる？何があるともっとできる？という発想の転換が必要です。
減点方式ではなく、加点方式。
そして、何ができる？で考えたことをスピーディに実行して目標達成できたら評価する。こういうアプローチがホント大切です。そして、そのためには、目標が具体的に設定されていることが欠かせません。
何ができる？を積み重ね、こんなこともできない？をやれたとき、
「「うちはやらせてもらえない」と思っていたら「やれる」というプラットフォームを提供された瞬間に組織のカルチャーチェンジのトランジション（移行）がドーンと起きた、っていうのがありました。」
ということにつながります。
そして、最後の質問の話。これ、要は相手に聞くテーマとか論点を具体的にしないと、問いを立てても、期待する返答がないよ、ということですね。
具体的に質問するには、相手の目標、今の能力、日々の仕事の様子をじっくり観察しておくことが必要です。
相手に関する情報がないのに具体的に質問することなどできません。
これができるかできないかで、1on1 や評価の質に劇的な差が生まれている、と感じます。
注目のコメント
これは思いますね。
傾聴、共感、受容、これは日本人が不得意とする分野だとおもっていて、「そうだよね。」と話を聞いてくれる人はものすごく少なく、そのために傷つかないように接する技術だけが成熟していっている感じがします。この先の未来は分離ですよね。できるだけ関わらないようになるはずです。
指導はジャッジメントの側面が強いので、私もできるだけ指導はせずに、どうやったらいいかをともに考えて、相手の感じ方というのを大事にしたいと思っています。
人生を通して接せれる人間でありたいと思います。1on1を導入していきたいという企業様のご支援を多くしていますが、実際に制度を導入しても、現場の負荷の問題で運用しきれないという点が問題点として存在します。
如何にマネジャー、メンバーの方の負荷が少なく、結果として対話の時間を取り関係性を育んでいけるかという点に寄り添った運用構築・改善に重要ですね。前回の記事に共感し、成功循環モデルについて自分でも色々調べてみました。なんとなく職場の雰囲気が良くない、メンバーが挨拶をしない、パワハラまがいの指導が横行しているなど、自組織の職場風土に課題を感じている方は多いと思うのですが、成功循環モデルのフレームを活用した、職場も腹落ちする取組みが色々できそうな気がします。
それにしてもヒューマンバリュー兼清さん、質問に対して簡潔で明快な受け答え、素晴らしいです。
また、それを賞賛するファシリテーターの言葉に対して以下の受け答え、本当に素晴らしい。
＞質問いただくと問いが立つので、自分の中にある「当たり前だと思うこと」を言語化できるんですよね。基本的には、問いを立てて言葉にするというのはすごく大事で。それによって世界が構築されてくるので。言葉が世界を作りますから。僕にとっていっぱい質問をいただいたことは、すごくありがたかったです。だから答えを渡しているんじゃなくて、僕が整理できたっていう気がします。
