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超久しぶりの投稿です。生きてます(笑)

非常に興味深く拝見しました。
幸か不幸かこれまでに5回の上場申請を経験しましたが、2015年頃から策定した予算に忠実に到達したかという視点の審査が非常に厳しくなったように感じています。決算期末(12月や3月)に上場が多いのは、着地見込みが見える時期の方が上場しやすいという点が挙げられます。

これは、某社が上場後3ヶ月で大幅な下方修正(しかも赤字に転落)を発表し、市場の信頼を損ねたことに起因しているんですが…

新興市場のベンチャーの場合、ビジネスを進めながら、試行錯誤を繰り返す必要があると思います。そんな中、前期末に策定した予算への到達に意識が向きすぎると、特に上場準備期間が長引く会社ほど、大きなチャレンジができず、成長が阻害されている面もあるのではないかな?と思います。(あくまでも私見です)

そんな中、過度に保守的にならず、高い成長目標を掲げながらも、蓋然性を担保するプレイド社の管理方法は非常に興味深かった。Target目標が絵に書いた餅にならないための両立の仕方をもっとお聞きしたいところです。
プレイドIPO記事の三回目!
IPOに関わらず、「計画」はとても難しい一方、うまく使いこなせるとすごい武器になると思っている。
企業・事業・外部環境、すべて変わる。一方、結果は数字で最後には出てくるし、またその数字もどういう時間軸で見るかで評価は変わる連続性があるもの。そのなかには、必達達成のものと意欲も含んだ夢もあるし、また定性的には数字には表れなくても必ずやらないといけないこともあるなか(ガバナンスや品質に関わるものは大体これ)で、目で見える数字を追いたくなる「重力」的なものもある。そしてこれらで文脈・ゴールが共有されてAlignmentが取れていればよいが、そうではないと人・コミュニケーションでハレーションが起こる(というか、これは必ず現在進行形で大なり小なりどこかで起こっているという前提のほうがいいと思う)。
考え方・組織に多様性があるほうが山谷を超えられると思っているが、ただ多様性がある組織を一つの方向に向けるにはコミュニケーション投資含めた枠組み設定や、それをやりきる根気・胆力が本当に必要。
LTSGについての言葉は、これら表裏一体になっていることをものすごく凝縮していると思う。

このように変化して、常に矛盾が生じる中で、経営や経営企画の進化の方向性を考えている(発表はしたものの現在進行形で全社で模索中…)のが、今月1日に発表したSPEEDAの「アジャイル経営」ホワイトペーパーです。
本記事にもかなり重なるテーマ、興味持たれた方はぜひこちらも併せて!
https://newspicks.com/news/5651870
プレイド連載の3回目。毎回学びが多く楽しみにしている記事です。

以下が本記事の学びです。
・事業計画とはなんのためにあるのか?という問いからスタートしている。関係者の立場や特性によって考えが異なる中で、取りまとめて落とし所である事業計画を作ったことは、言うは易しで大変だったと思います。問いからスタートしたことで、多くの修正をこなした上での今回の上場だったのだな、と。2種類の事業計画を用意し、目的によって使い分けるのは面白い取り組みだと思いました。

・何をKPIに置くかは会社や経営の意思が現れる部分。どうしても数字だけで語ると一方が良くても一方が悪くなる部分もあります。KPIの選び方や数字の背景についても、主幹事や投資家とコミュニケーションすることが大切だなと改めて感じました。

・ヨミの精度をあげるためSalesforce改修まで取り組んだ点。売上の予実管理、見込みの定義が属人化していたりして数字がブレるんですよね。ここまでファイナンスチームが入り込みやったのもすごいと思いました。

SaaS事業を展開しているユーザベース/INITIALの中の人間としても、共感することが多かったです。