社員数が増えるとマネジメントはどう変わるか 〜組織の発達段階〜（曽和利光）
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そんな小難しく考える話でしょうか。
単純に、「俺、もう見切れないから、ここに関しては君に任せるね」の連続だと思います。３０人でも３００人でも３０００人でも一緒です。
ただ、書いてある通り、人数が増えるということは、それだけの「意志」が増えるということでもあるので、統一理念を作らないと組織はバラバラになってしまいます。
会社をイチから作ったことないので分かりませんが、恐らく自分一人で見切れるのは２０人までかなぁって感じですね。組織のステージの変遷による重要となる点。
ポイントだけの列挙になってしまいますが・・・。
＜シード期＞（～プロダクトプロトタイプ）
・知り合いづてにとにかく営業活動を実施する
・最初期は自社ドメインと関係がなくとも、得意分野でマネタイズをする・自社ドメイン（今後立ち上げを含む）と近しい分野のベンダーの下請けで開発案件を受託し、キャッシュや当該ドメインの経験・実績を蓄積する
・初期の顧客向け案件でプロダクトの形をいったん完成させ、実績を作る
＜アーリー期＞（～シリーズA前くらい）
・自社ドメインと関係の無いマネタイズは、プロダクトの立ち上がりとともに撤退をする
・パートナーセールスの形から実績を積む （経営戦略次第）
・直販の立ち上げには時間がかかる
・直販テレアポは、継続すれば実績につながる
・アーリーステージでは超絶能力の一人の営業に依存することが多い
・サービスの改善を続ける（質が悪いことが多く、拡販をするほどトラブルが発生する）
・パートナーセールス／直販は、戦略の大きな分かれ道
・営業組織の組成には、資金調達が不可欠
＜ミドル期＞（～ミドルマネジメント確立まで）
・事業がいったん立ち上がった段階で、ＭＶＶの再整理をすることは大切
・営業部隊立ち上げには時間が掛かる
・営業ヨミ・実勢のモニタリングの仕組みを早期に整える
・営業目標設定の仕方次第で、業績のアクセラレートが起こる
・営業組織は、人の出（退職・異動）が激しい
・新規採用した営業メンバーを育成できる数に限りがある
・営業インセンティブは、高すぎる金額にしない
・なるべく管理者を兼任させない
・営業の現場マネジャーのメンタルフォローが重要
＜レーター期＞（～特定領域№1確立）
・営業生産性を業界他社とベンチマークする
・営業企画機能を確立し、ロスを削減していく
・新規開拓活動を重点的に実施する
・専門（業界、既存オンリー）特化営業チームは難しい
・新商品の販売は、新商品向きの人材・フレッシュな人材が向いている
＜プレIPO期＞
・特定市場での№1を実現することは極めて重要
・重点大手顧客の深掘りには、ソリューションの質or幅が必要
・複線型の目標評価制度を構築し、多様な人材が活躍する場を作る
・サーバントリーダーシップに基づく営業組織を創る
