川崎重工、年功制を全廃 工場含む1万7000人対象
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現状で工場が重荷になっているのは、分かります。ただ日本の製造業はそれをしてきたお陰で品質が高かったとも思っています。
昨今は半導体も製品製造もファブレスが流行りです。確かに製造業界ではAppleもキーエンスもファブレスで費用対効果が高く売上に対する利益も大きいです。ではキーエンスに作れないもの、Appleに作れないものは何でしょうか。それはフォックスコンやペガトロンが作れないもの、お金とITの力でどれだけサポートしても作れないもの。それは例えばいわゆる伝統芸、歴史と経験の蓄積による普通ではない「当たり前」です。
このような伝統芸は他でお金になるのかは分かりません。ただ多くの日本企業が自動化やIT化を進める影で多くが失われていると感じています。そしてそのような企業の上層部は自分の企業の強みを「当たり前」だと勘違いしているために自分の会社には何も強みがないと勘違いしてIT化や自動化に舵を切っていないかと思うことがあります。
工場の人達を能力給にするには、まずはそのあたりの「当たり前」が客観的に評価される必要があります。そしてそれを目指しても報われる将来を企業は提示する義務があると思います。他社に行っても良い、その技術が外に出ても問題ない、だけでは不十分です。この会社でしかやっていけない技術を支えている人をないがしろにした結果ではないことを望みます。
注目のコメント
追記
製造現場においてジョブ型のデメリットを懸念されている方もいらっしゃいますが、私が取材してきた限り、製造現場にはスキル表なるものがあり、人の能力の見える化が進んでいます。ある意味で製造現場の方が人材の見える化が進んでおり、ジョブ型との親和性があるのではないでしょうか。一方、ホワイトカラーなどと呼ばれ知識労働なるものに属する職種の方が、その会社固有のスキルが評価される世界ではないでしょうか。
能力の見える化が進んだ世界では、転職できる実力のある製造現場の人々が実際に転職すると、競争力低下につながります。この点において、昭和の時代からあの手この手を使って、離職率の低下につながる報酬=給料&やりがいを与えてきました。
別の視点から言うと、現場の職人が従来型の人事慣行によって管理職に強制的にさせられることで、モチベーションを失い、海外を含めた他社の流出につながったとされています。実際、日本の新興家電メーカーの人事担当者から、日本企業における従来型の人事慣行で管理職に半ば強制的・自動的になってモチベーションを失っている人を引き抜きたいと、オフィシャルな記者会見で聞いたこともあります。
いずれにしても、メンバ型とジョブ型のpro conは極めて複雑で、意見も分かれています。NewsPicks編集部としても、すり合わせが求められる仕事における人事制度について深く踏み込みたいと思った次第です。
元投稿
昨年11月のIRイベントに出席しましたが、その場でも人事改革する旨を資料に明記されていました。
https://www.khi.co.jp/ir/pdf/etc_201102-1j.pdf
Q&A資料でも言及されています。
https://www.khi.co.jp/ir/pdf/etc_201113-1j.pdf
いずれにしても、エレクトロニクス産業同様の事業ポートフォリオ改革の波が重工業産業にも訪れています。
そうなると、事業の切り出しや買収が盛んになるので、その会社でしか通用しないスキルを身に付けざるを得ない従来型の新卒一括採用・年功序列・終身雇用(メンバーシップ型)は終わりを迎えつつあります。
職務を明確にすることで、ある意味で「他社に通用する」人材をそろえることにつながる「ジョブ型」が広がってくるでしょう。年功制を廃止すると自分の評価に走り、個々が協力しないので、チームワークが悪くなる恐れがあり、製造業が成功している柱でもあるすり合わせがなくなり、良いものが作れないことがおきうります。
最近時noteにも記載しましたので参考までに。
https://note.com/yutakamatsumoto/n/n6642b50a739e工場はマズイ気がしますねぇ、と直ぐに感じない方々が決定会議のマジョリティだった、という事がマズイ気がしますねぇ、特に理由が「(事務系との)平等」だとしたら
