川崎重工、年功制を全廃 工場含む1万7000人対象
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内情を全く知らないので極めて一般的な感想です f^^;
年功でなく予め周知された評価基準に照らして給料区分を決めるとなると、納得感のあるフィードバックが必要です。人間の識別能力には限界があり、５段階程度なら普通の能力の人でも分類して違いを説明できますが、１０段階となる難しい。そういう意味で「7段階の社内資格別にポストや賃金」というのは妥当な区分数かと思います。しかし「同じ資格の中でも給与に差を付けやる気を引き出す」となると、細かい給与の差を合理的に説明するのは難しく、時間の経過と共に給与を上げる年功運用が次第に出て来そう。そうした運用が一般化すると、資格の上限に貼り付いて給料が上がらない人をそのままにするとモチベーションが落ちる、という理由で昇格させる動きが次の段階で出て来る可能性がありそうです。
また、入社年次で従業員を括ってOJTとジョブローテーションを繰り返し、年次と潜在能力順位で然るべきポストに就けてあとは現場で上手に使って貰うことに慣れた日本の大手企業の人事部は、一人一人の従業員がどのような尖った専門能力を持ちどのような役割をこなせるか、そしてそれぞれの現場がどのような専門能力へのニーズを持っているかを把握する力を往々にして失っています。「専門知識以外にも業務に関する知見があるか」「上司を補佐し、部内の方針につなげられているか」といった項目に限れば、特化した仕事と役割で厳密に評価するというより、従来型の普遍的な能力で評価する色彩が強そうに感じないでもありません。
そうした制約を乗り越えて新システムを定着させることはできるのか。これだけの改革をする以上、そのあたりは十分検討の上であろうと信じます。JOB型雇用への移行、新卒一括採用の廃止、といったことが盛んに言われる環境下、先行事例の一つとして成功を収められることを念じます (^.^)/~~~フレ！
注目のコメント
追記
製造現場においてジョブ型のデメリットを懸念されている方もいらっしゃいますが、私が取材してきた限り、製造現場にはスキル表なるものがあり、人の能力の見える化が進んでいます。ある意味で製造現場の方が人材の見える化が進んでおり、ジョブ型との親和性があるのではないでしょうか。一方、ホワイトカラーなどと呼ばれ知識労働なるものに属する職種の方が、その会社固有のスキルが評価される世界ではないでしょうか。
能力の見える化が進んだ世界では、転職できる実力のある製造現場の人々が実際に転職すると、競争力低下につながります。この点において、昭和の時代からあの手この手を使って、離職率の低下につながる報酬=給料&やりがいを与えてきました。
別の視点から言うと、現場の職人が従来型の人事慣行によって管理職に強制的にさせられることで、モチベーションを失い、海外を含めた他社の流出につながったとされています。実際、日本の新興家電メーカーの人事担当者から、日本企業における従来型の人事慣行で管理職に半ば強制的・自動的になってモチベーションを失っている人を引き抜きたいと、オフィシャルな記者会見で聞いたこともあります。
いずれにしても、メンバ型とジョブ型のpro conは極めて複雑で、意見も分かれています。NewsPicks編集部としても、すり合わせが求められる仕事における人事制度について深く踏み込みたいと思った次第です。
元投稿
昨年11月のIRイベントに出席しましたが、その場でも人事改革する旨を資料に明記されていました。
https://www.khi.co.jp/ir/pdf/etc_201102-1j.pdf
Q&A資料でも言及されています。
https://www.khi.co.jp/ir/pdf/etc_201113-1j.pdf
いずれにしても、エレクトロニクス産業同様の事業ポートフォリオ改革の波が重工業産業にも訪れています。
そうなると、事業の切り出しや買収が盛んになるので、その会社でしか通用しないスキルを身に付けざるを得ない従来型の新卒一括採用・年功序列・終身雇用(メンバーシップ型)は終わりを迎えつつあります。
職務を明確にすることで、ある意味で「他社に通用する」人材をそろえることにつながる「ジョブ型」が広がってくるでしょう。年功制を廃止すると自分の評価に走り、個々が協力しないので、チームワークが悪くなる恐れがあり、製造業が成功している柱でもあるすり合わせがなくなり、良いものが作れないことがおきうります。
最近時noteにも記載しましたので参考までに。
https://note.com/yutakamatsumoto/n/n6642b50a739e工場はマズイ気がしますねぇ、と直ぐに感じない方々が決定会議のマジョリティだった、という事がマズイ気がしますねぇ、特に理由が「(事務系との)平等」だとしたら
