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PEファンドについて回る単語である、バリューアップとハンズオンについてお話ししました。よく投資先に常駐するんですか？と聞かれるのですが、それでバリューが出る時は、と答えています。
私は過去10件以上の投資を担当しましたが、投資先にラインの役職とデスクがあって常駐してた時期があるのは2件、週の半分位は投資先にいて、主たる勤務先が投資先という時期があったのが1件という感じで、多数派ではありません。今はもう同時に6社担当しているので、物理的に不可能になってしまいましたし、若手も2〜3社担当するのが普通になってきたので、定例会議＋プロジェクトベースでの関与が増えています。
占部プロの下記リクエストですが、ビジネスより財務の方がより標準化された世界なので、書いても生々しくなく、教科書的なことをそのままやっているのね、という感じになると思います笑
>どう金を集めてリターンを得るのかとか、
>どうオークションにならずに安く買うかとか、投資でも財務レバレッジで儲けるとか、
>倍率で儲けるとかそちらの生々しい話が無かったのは残念。
>記事には書きづらい内容とは思いますがw
また、オークションにならずに安く買うのは望ましい事ですが、バリュートラップとの区別が結構難しく、お値段以上かの目利き力は通常より問われる気がします。
なかなか世の中に出ないPEファンドのvalue up事例がまとまっていて非常に有益な記事ですね。是非世の中のPE以外のM&Aの参考にして頂けるとものかなと思います。個人的にはこの6つの手段実行の精度を上げる土壌として以下の3つを重視すべきかなと思っています。
1. そもそもモニタリングやコスト低減・売上アップなどの施策を打つための全ての土壌としての前提条件として、経営や経営指標のタイムリーな見える化の仕組みを構築する必要があり、この見える化をいかに適切に素早く自律的にやれるかが、バリューアップ実行のスピードを決める。（なのでPMIフェーズで最初に見える化を行うことが大事）
2. 実際の各種施策の実行において最も考慮すべきは、投資先の人的リソースに限りがある点。施策の優先順位や順番を決め、不断に見直しし続けることがファンドサイドの重要な仕事になる。ちなみにトップラインアップとコストダウンを同時期に追求することは極めて経営の舵取りの難易度が高いので、特に優先順位を考えるべき事項。
3. PMI直後はいわゆる最初の重い岩を転がしていくための、ハンズオン支援も大事だが、最終的にはEXITも視野に入れる必要あるので、自律的に投資先が成長できるように徐々にhand overしていく必要ある（これはday1から意識しないと間に合わない）。
「ハンズオン」支援できると言わないPEファンドはいないから「問題はその程度、頻度」であるというのはその通りだと思います。
ファンドあたりの投資先の数が多い場合は「程度と頻度」は下がる傾向があります。またファンドサイズが小さい場合もかけられるコスト（人件費含め）が少なくなるので「程度と頻度」は下がります。PEファンドがファンド規模に加えて、一件あたりの投資規模（ミニマムエクイティチェック）に拘るのはこのトレードオフがあるからです。大体50-100億円を下限の目安にしているのはそのためです。
VCでも「ハンズオン」を耳にします。「程度と頻度」の観点では、ほとんどのVCは投資先の数やソーシングへの負担を考えると、月次取締役会への出席＋αぐらいが限界でしょう。従って、多くの場合③「経営のモニタリング」x「月次取締役会」のBuy&Holdだと思います。一番現実的ではないのが、④子会社管理のカテゴリーでしょうか。多分個人的にできる能力の方はいるのかもしれませんが、他にしわ寄せがいくはずなのでファンド運営上やってはいけないレベルだと思います。
現実的な理想の選択肢は②「偉大な経営者への委任」になります。VC投資において一番大事なのが経営者の目利きであるのはこの整理とも合致します。特に優秀なキャピタリストは①「戦略指南」ができうると思いますが、頻度が少ない中（＝経営者に対して情報が限定）で意味がある指南をする難易度は高く、実際は「偉大な経営者」がいないことには成り立たないでしょう。ただ、創業時から時間をかけて育てるという観点は別途あると思います。
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