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電通を「過去最大赤字」に追い込んだ元凶の正体

東洋経済オンライン
巨額減損に人員削減。デジタル転換で出遅れたツケは大きかった。国内広告最大手の電通グループが2月15日に発表した2020年12月期の最終損益は1595億円という過去最大、そして2期連続の赤字(前期は808億円の赤字)…
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マネジメントベンチが厚くないのに買い過ぎなんだよ
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立場上個別ディールのコメントは控えたい、というのは以前の話で、中小企業のおっさんとなった今はあまり関係ないのですが、一応一つの思考実験というお断りをした上でコメントすると、そもそも世界5位の電通が選ぶべき戦略は”買収”だったのだろうかという気がしてなりません。

日本企業は買うことは大好きな割に、売ることには非常に大きな嫌悪感を抱くケースが多いのですが、仮にイージス他を買収するのではなく、WPP、オムニコム、ピュブリシス、インターパブリックのいわゆるBIG4の傘下になっていたらどうでしょうか?

WPPと一緒になればオムニコムの猛追をかわして圧倒的世界NO1企業となりますし、オムニコムと組めばWPPを上回って世界一となります。
BIG4はどこも日本市場ではあまり存在感がないので、世界5位とはいえ、相当のプレミアムがついたはずです。
間違いなく世界の広告業界を変えるビックディールとなっていたでしょう(あるいは今でも)。

今や世界の広告業界は、BIG4対新興ネット広告企業の争いを呈していることを考えれば、既存のメディアエージェントを買収して世界第5位の座を確保するのではなく、もっとグローバルな戦略に立ってNO1を狙った方が株主や従業員にとっても良かったのではないか、という仮説も成り立ちます。

硬直したM&A戦略は企業価値を棄損し、未来を俯瞰したダイナミックなM&A戦略は、グローバル競走での勝者の道というのが、クロスボーダーM&Aの本質であるような気がします。
デジタルにシフトは必須だが、この領域は電通が不得意な分野だ。マスメディアの強みが生かせないとなると対クライアントで強みを出せるか?電通の対クライアントの強みは、売りにつながる現場感覚をしっかり持った営業を中心とした、有機的で機動的なプロジェクト体制にあったと思うが、契約社員の多用などもあってその強みもかなり薄れていると感じる。デジタルシフトは大事なんだけれど、アクセンチュアなどのコンサルとは異なる電通の強みを維持しつつシフトできるのか?何か経営陣の話が外形的に見えてザワザワする...
ウゴ。。。全案件細かく知ってるな〜

>>>またカモにされてしまった。
東芝(Westinghouse)
板硝子(Pilkington)
日立(IBMのHDD)