経営者人材育成に関わることがここ何年か急増したのだが、何より驚くのはこの記事の通り、「これまでこんなにやっていなかったのだ」ということ。階層別研修や集合研修だけで経営者が育つはずもない。執行役員になっても経営者としての視点を身につけていない場合も非常に多い。取締役くらいになってから漸く「経営者というのは事業の親玉とは全く違うスキルが必要なのだ」と気付くが、残された時は少ない。

これではこの時代に求められる経営のレベルには達しない。オペレーション偏重でマネジメントを考えてこなかった日本企業の悪い面の表れだが、これを変えるのには人事部ではできない。日本でここを動かすには、トップや社外役員の関わる指名委員会の役割が非常に大きい。経営人材育成とそのチェックは、指名委員会の、日本ならではの重要な役割であろう。

記事は、「日経平均採用銘柄企業の約1500人の社長のキャリアパスを調べたところ、日本企業の社長のキャリアパスはこの30年間大きくは変化していなかった」という調査結果から、国際化が進むなかで、「日本はこれでよいのか？」という趣旨で書かれています。

記事と異なる意見ですが、「企業統治」と「社長のみの経歴」には直接的な関係はないと思います。ただし、「新卒生え抜き」という点は、企業成長に影響を及ぼす可能性があると思います（ここが記事に詳しく書かれています）。

「企業統治（コーポレート・ガバナンス）」の定義は、(1)経営者の行動を株主の利益に一致させること (2)法令遵守やリスクマネジメントいう観点から経営者を監視するシステムをつくること で、1970年代の米国で「株主が経営を監視する機能の形骸化」が問題視され、日本に「飛び火」したものです。

ここでの論点は、「株主総会や取締役会は（会社の出資者である）株主が経営を監視するために設けられた機関だが形骸化している」という、「法律と現実の不一致の問題」にあります。本来は「株主総会」で「取締役」を選任し、「取締役会」で、株主の意見（一般に世間の意見）が代弁され、企業のエグゼクティブ（執行役）を監視するというルールが採用されていますが、形骸しているという問題です。

「株主の利益や理念を経営に取り上げるシステム」が重要で、それ故に企業統治のあり方が問われています。機能させるための手段として、米国にならい「社外取締役」の導入が推奨されています。株式会社の場合、社長の選任・解任は、「取締役会」で選ばれるルールになっているため、社長の意思決定が、株主や社会の利益にならないとするならば、「社長を解任できるシステム」となり、ここに「企業統治」が働きやすいという理屈です。企業統治の議論は、社長の出身も含みますが、「取締役会組織」全体を検討したいところです。

生え抜きの社長は顔が利くため、良くも悪くも独裁しやすく、「社会の公器」としての企業運営に欠ける采配が生まれやすいかもしれません。ただし、そうであれば（独裁的になりやすい）創業者社長は「より悪い」わけで、企業統治の良し悪しは「人による」としか言えません。一方、よいシステムを持つことは重要だと思います。

「わかっていたと思っていたことが、実はわかっていなかった」とてもいい研究。齋藤先生、澤君、グッドジョブ！次はぜひ「社長の若年化やキャリアパスを変化させた企業の業績はどうなったか」をお願いします。

アンフロサクソン型の経営では、経営人材(取締役以上)と執行人材は別領域で、監査委員会による経営人材の外部からの招聘も日常茶飯事。
一方で、ドイツや日本のような、ライン型資本主義では、内部からの経営人材登用が多い。

日本に似ているドイツでは1998年のシュレーダー政権で、ガバナンスと人材雇用改革に着手。2000年代中盤以降に効果が出て、欧州では独り勝ち状態。
日本では、アベノミクスの時代にガナバンスが再び言われ出したが、社外取締役会や監査委員会などのガバナンス機能の効果はまだ限定的。

「自分たちの村」に外部からの企業統治へのプロを招聘して、正しい統治をする。　大きな文化的チャレンジです。

この20-30年で時価総額増加させて日経平均の上昇を牽引してきた、キーエンス、ソニー、ファーストリテイリング、エムスリー等の会社と、大不祥事を起こしたり業績低迷してきた会社のガバナンスを調べて比較して欲しいです。どのようなガバナンスが業績成長にプラス貢献してきたのかの相関が少しは見えてくるのではないでしょうか。

日本の大企業の社長が、新卒からゆっくり出世して内部昇格する事は、この30年変化が無いという、極めて面白い論考。ただ、30年前の1990年は日本企業の業績は絶頂期であり、今は国際的に見ても低水準なので、社長選定方法とは違う要因が業績を決めているのか、社長選定方法が変わらない事が何らかの業績阻害要因になっているのか、このデータからだけでは分からなかった。(が、後者であろうという雰囲気を出そうとしてる論考だとは思う)

真面目なことを一つ言うと、日本企業の取締役会はマネジメントボードかアドバイザリーボードに分類される。

マネジメントボード：執行と監督が分離しておらず、執行者のみて取締役会を構成する(未上場企業に多い)
アドバイザリーボード：社外取締役を招聘し、助言を期待する。社外取締役はアドバイザー的立ち位置になる(上場企業の殆ど)

この何れでも、取締役が執行なり助言なりで経営に関与してしまっており、連帯責任を負って取締役間で厳格な結果評価が難しい。

英米のスタンダードであり、CGコードが目指すのはモニタリングボードである。モニタリングボードでは取締役会は株主に代わって執行の結果を監督する立場になる。執行はCEO以下に任せ、結果が出たら報酬を払い、結果が出なかったら変える。

2018年GEの取締役会は、CEOになって1年の生え抜きフラナリー氏を解任し、社外取締役の1人であった元ダナハー社長を後任に指名し、創業から126年で初めて外部からの社長登用になった。

モニタリングボードは、この様に機能している。

社長人材と執行役員人材とボード人材と起業家人材は異なる。またグローバル企業のそれらと（今の）日本企業とでもかなり議論は異なる。互いに関連も重複もあるがまずは分けて論じないと無理があろうと現場感覚では思います。

みなさんのピックでこの論考に気付きました。ありがとうございます。
とても興味深いというか驚きですね。
論考の主題が企業統治、株主と取締役、取締役と社長（執行）、といったところにある中で、社長の職歴のみで語るのもやや危険な気がしますが、日本の大企業の社歴が大きくは変わっていない、むしろやや保守化したようにも見えることに単純に驚きました。

またPEファンドの話で恐縮ですが、バイアウトファンドの場合は通常は取締役会の過半をPEファンドの関係者が占めます。つまり、株主が自ら取締役会を支配して、経営を監督する形態。ある意味では会社法の規定するイメージの純粋形なのかも知れません。
ただ、そうした形をピュアに整えたとしても、社長選びの難しさは変わりません。特に中堅企業以下の規模では、社長次第で会社はガラリと変化しましす。それだけに選任は一番大事で難しい。
プロパーの昇格の方が事業の継続性の観点ではリスクが低いが、しがらみに囚われて変革と成長への推進力が弱い恐れがある。
社外から経営者を招くと大きな変化を巻き起こしてくれる可能性も高いが、プロパーと軋轢を起こして変化どころか組織を破壊してしまうリスクさえある。

形がどうであろうとそこが一番難しいのですが、「社長がダメだ」となった時に交代をさせるなど適切な対応を取れる形と実効性が大事なんだということですね。
あれ、長くなりましたが、企業統治・コーポレートガバナンスの話に戻りましたね。笑