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リーダーが自分のチームメンバーの仕事を明言できるか?
の方が疑問で課題だと感じます。
↓
仕事内容を明確に定義した
「職務記述書」(ジョブディスクリプション[JD])
ですら、もともと曖昧にやってきた
(悪いことではありません)わけですから、
いきなり書けずにつまずくことでしょう。
明確化することがいつも正しい、とは私も思いません。
例えば何でもかんでも目標を数値化する、というマネジメントスタイル。営業など数値化しやすい職種ならまだしも、スタッフ部門では成果を数値化しづらいのが現実です。結局マネジメントする側もされる側も納得感のないものとなってしまう。
それよりは、互いが会話して、目指すべき「状態」を握れば(合意すれば)いいと私は思います。
結局なぜ数値化するか(明確化するか)というと、目標設定時や評価時に、評価する側とされる側で互いの認識にズレがあるとまずいからであって、本来はそういった齟齬のないよう、しっかりコミュニケーションをとって合意形成をするべきなのです。
結局、マネジメントする側にその能力と覚悟が求められる、というのが私の見解で、それが欠けているからこそ、やたらと明確化の方向に向かってしまう、ということではないでしょうか。
以前は明確なスコープ管理ができるか、その境界線のマネジメントをどのように遂行するかに話題もよっていましたが、これからはますます境界がなくなりつつあり、枠を超えて飛び出してみると新しい価値が見出されることもあります。ですので、枠にはまらずに、枠をどれだけ超えられるかが、重要になります。
スコープを広げすぎてもよくないため、全体で巻き込み型として一つのことを成し遂げられるために、どれだけ双方が枠を超えていけるか、また成し遂げる為に変化に強くいられるか、がこれから求められると思います。結局はバランス感なわけですが、せっかくなので、曖昧な世界の中でも前に前に進めたいですね。
【旧】時間管理、プロセス管理
↓
【新】成果を出す支援、チームインテグレーションの支援
ただ企業文化を時代に応じて変えていくことは、組織開発に関わる層は意識すべきだと思う。
働きがいを主軸とし、まずは職員と向き合い、最良の方針に向かっていくことは同感です。
しかし、あえて明確にしないのと組織だけ作って後は宜しくというのは全く違う。
いくら環境変化が激しいとは言っても、業務内容はともかく責任だけは明確にしておくべきではないか。そのうえでお互いに協力し合うのが組織だろう。
ジョブ型のいいところは、一人ひとりが自分の責任は何かを考え、専門性を磨く意識を高めることだと思う。
雇用の流動性がますます高まり兼業や副業が解放されていけばキャリアも多様化し、一企業内に留まらずに専門性を活かせる機会はもっともっと広がる。
VUCAの時代には、そうしたフレキシブルなプロフェッショナルが本領を発揮すると信じたい。