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スタートアップの3社で、「社外取締役」についての捉え方が異なることが、分かり興味深い。

一番目は、会社構造の高度化で、なぜ「社外」なのか、なぜ適任者を「社内」にさいようしないのかが分からない。ある程度、構造ができたらお役御免なのだろうか?

二番目は、「独立社外取締役」といいながら、長年の友人に依頼するところが興味深い。

三番目は、より具体的な上場実現を任務にしてる。上場は、業務構造の一定の高度化を意味するので、一番目と被る所がある。

不断に変化すべきものとしての企業組織をどう作りあげるか、試行錯誤の作業の中で、「社外取締役」への期待が、それぞれ違うということが示されている。

おそらく、スタートアップ段階だけでなく、成長、停滞、破綻の段階でも、「社外取締役」への期待は異なっていく。
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社外取締役が今後大きく不足することが見込まれている中で、スタートアップがどのようにガバナンス に向き合っていくかについて、日経でご紹介いただきました。

日本においては、取締役というポジションを「会社の役職の最上位」と捉える向きが強く、過去の貢献に対するrewardであったり、採用上のアトラクト枠として取締役に任命する、というケースがいまだ数多くあります。

これは、むしろ大企業よりも新興企業の方が顕著です。
ボードメンバーは、過去をみて選ぶのではなく、将来の会社の方向性を見て選ぶべきだと強く感じています。
取締役会では会社の将来を左右する議論を行うわけですから、その議論をするのにふさわしい構成である必要があります。
特にスタートアップの場合、数年経つと会社にとって重要な議論の重点が大きく変わることがあります。
例えば、現在は主事業の業務執行の話題が主だが、5年後にはM&Aとポートフォリオ構成の議論が主になっているとか。
あるいは、現在は国内事業がメインだが、5年後には海外展開の議論が主になっているとか。
そうしたことが想定されるのに、ボードの中に財務戦略に詳しい人や複数事業のポートフォリオを扱った経験がある人が一人もいなかったり、グローバル経験がある人が一人もいなかったりするのは、将来の成長議論を阻害する大きなマイナス要因になってしまいます。
よく、「誰かいい社外取締役の方がいたら紹介してください」とさらっと言われることがあるのですが、実はこれはそう簡単に「Aさんいいですよ〜」と返せるものではなく、会社の将来のアジェンダをしっかりと理解し、取締役会の進化の方向性(+会社のカルチャーとのフィット感)まで見据えた上で考えないと、自信を持ってworkする人を推薦することはできません。

この議論はNewschoolのプロジェクトでも取り扱うので、ご関心のある方はぜひご参加ください!
https://newschool.newspicks.com/overview39
昨今のコーポレートガバナンスの整備と実戦から、社外取締役への期待が高くなっている。 
ポイントは、「ボードメンバーの構成」と各人の「コミットメント」に尽きるのではなかろうか?
ボードには多様性が必要であり 限られたメンバーの中でどのようなスキルや経験を持つ人をメンバーとするのかがキー。 スキルマトリックスなどでまとめてみると、客観的にみることができる。 また指名委員会を設置している企業も増えてきたので、そこでのディスカションも大いに期待したい。
「コミットメントメント」は その人となりや経営・事業に関する考え方と発言力によるが、人物を知りそれを活かせる環境を整えることも大切。
その意味で意外と忘れがちなのは 取締役会事務局の整備。 非常勤の社外役員への情報サポート、役員会以外での社員との接触などのサポート機能が高い事務局があると 企業・取締役会が活性化する。
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