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多様性というと、ついつい女性管理職の比率、外国籍社員の比率、年代の比率など、表面的に見えやすい部分で多様性を語ってしまいがちだなと自分自身も反省。よくよく考えれば、30代男性だらけだとしても、個々人の持つ能力スキルや価値観などは全く異なるし、多様性もどの粒度で見るかや、どこから見るか(社会という視点で見れば、同質性が高い人が多いといわれる会社もあれば、多様性のある人が多い会社もあって、多様なのかもとも思う)が重要だなと。
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高橋さんの本!めちゃめちゃ面白い。多様性はありすぎても少なくぎてもだめですが、まさに以下が大事ですね。

【同質性、企業でいえば企業理念に共感しているとか、チームとして実現したい目標が一緒だとか、そういうところが一致した上で、さまざまな考え方や経験の人が集まっているというのが正しい多様性のあり方です。】
「多様性とは、共通する部分、つまり同質性があるという前提で、一部が多様であることを指す言葉です。」「組織で多様性の話をするときには、まず『その組織における共通の遺伝子、つまり同質性は何か』を定義するのが一番大事になると思います。」この点はとても大事なのに結構見逃されてきたポイントだと思う。軸がなければ組織は発散するだけ。参考になりました。
「時間軸を意識した経営」、まさにですね。
日本企業の多くが、所謂PL思考で事業を考えがちであるため、四半期・単年度の予算達成に主眼が置かれてしまう事が多いように思います。
これだと既存事業の枠組みから出られず、イノベーションが起きにくい。

「今は儲からないかもしれないけれど、中長期的な視点でこの事業に投資する」というファイナンス脳への切り替えが重要です。

何故中長期的な目線で物事を考えられないのか、については、以前、入山章栄教授が

「そもそも日本の上場企業の業績をデータ解析すると、長期的に成長率や利益率の高い会社は、日本電産やファーストリテイリングのよう創業者がまだ現役の企業か、ロート製薬やユニ・チャームのような創業家が経営トップを務めている同族企業です。

なぜかと言えば、最大の理由は経営者・企業が「長期目線で知の探索を続けられるので、結果として変革・イノベーションを起こし続けられるから」と私は理解しています。」

と仰っていましたが、CEOが4年程度で変わるという、日本のガバナンス体制も一因である気がします。


数年に渡り、クライアントのDXをご支援させて頂いている立場として気になるのが、
「日本においてDXが進まないのは、テクノロジーの問題ではなく、ほぼ企業文化に因るものである」
という点で、時間軸で考えると、事業や業務レベルのDXという短期軸と、組織・文化という中期軸を、どう連動させて推進出来るのか、という問題です。

これも生命科学的にヒントがあると面白いなぁ、と思いました。
例えば、「通常は数年単位で変わるRNAやタンパク質の量も、○○によって数時間で変化する事が可能になる」みたいな…

何となくそれは「外部からの異分子の刺激」である気がするのですが。

以前
「文化を変えられるのは、よそ者、若者、馬鹿者だけだ」
という言葉を聞いたのですが、DX(というかイノベーション)もまさにそうですし、それが多様性なんだろうな、とこの記事を読んで改めて思いました。
遺伝子ほど生き残るために多様性を担保する強い仕組みはないので、生命が持つその仕組みから学べることは多いです。
この連載について
まるで預言者(プロフェット)のように、新しい時代のうねりをいち早く紹介するNewsPicksのインタビュー集。本質を見抜く視点を毎週つむいでゆくことで、ちょっと先の未来を覗こう。