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このCMでは、映画のエンドロールのような、日立の関係会社のテロップがひたすら流れます。
それだけ多くの子会社を持つ日立は、子会社の利益が、配当としてグループ外に流れるという経営課題がありました。同社の過去のIR資料を見ても、営業利益と最終利益の乖離が、法人税などの支払いでは考えられないくらいに開いています。
ただし、こうした経営課題は2010年前後に解消。
経営環境が新たなステージへと入った今、記事中にある「戦略的なマイノリティ出資」による関係会社が増えてくれば、営業利益と最終利益の関係が変わりつつあるのかと思います。
日立に限った話ではなく、多くの日本企業がグローバルで戦ううえで、避けて通れないであろう事業再編とファイナンス変革。それを今回のインタビューに凝縮しました。
日立は2009年3月期の大規模赤字、その後の大型増資以降、明確にグローバルトップ企業をベンチマークしてきました。ニッチでもいいから「グローバルトップ3」と明確におっしゃっているのは、GEをベンチマークしてきたからに他なりません。財務指標もしかり、IR戦略についてもしかりです。
社会イノベーション事業と位置付けた「社会インフラ」事業では、商売相手が国になっていきます。スマートシティなどスマートXXと掲げられる事業は、ひとつ一つのインフラ構築の実績であり、それは売り切りではなく、その後の運営も含めて新たな顧客はトラックレコードとしてその実績を見てきます。
だからこそ、一朝一夕な経営ではなく、長期かつ社会性のある経営を、かつ「常に顧客に選ばれ続けるトップ企業」であり続ける必要があるのです。
2000年前半に世界で負け続け、世界のとの差を感じた「失敗の経験」があるからこそ、今の日立があるのだと思います。冒頭で明確におっしゃっていますが、まだまだ全く足りない、というのは率直なご感想なのだと思います。それだけトップでいるためにはやらなければいけないことが多い。
社会インフラ事業の日本代表選手として日立の活躍を期待しています。市場は「地球」そのものです。
今、コングロはDow DuPontのように重なる領域が大きい企業を一度統合して専業分割する「ガラガラポン」も起こっている。ただ事業分散やマイノリティ出資への言及をみると、そこまでは方針としては踏み込んでいないように感じる。
マイノリティ出資については、そのなかで「勝ち筋」どういうを作るのか。マイノリティなので資本も少ないが、戦略・執行で自社で関与できる部分も少なく、マジョリティを握っている会社に任せる形になる。であれば、日立がマジョリティの会社に提供できる価値はなにか、それが本当に日立の最終利益につながるのかの提供価値・仕組み・判断が重要になる。
過去にも日立は液晶事業について日立ディスプレイズを分社化→合弁→マイノリティというパスをたどった(中小型は途中東芝も絡み最後はJDI、大型はIPSアルファとなりキヤノンやパナが絡み最後はパナ。いろいろな資本・提携契約が混ざりまくっていた…)。ルネサスも日立と三菱電機のJV、その後NECエレと統合。これらの繰り返しとならなければいいが…
自社がマジョリティを握っていれば、子会社の配当方針も裁量持って決めれますが、マイノリティの場合はパートナー企業の意向と合わない可能性もある。パートナー企業が子会社の事業成長を見込んで配当せずに再投資を選択するケースなどもあると思います。
もちろん大成功するマイノリティ出資もありますが、パートナーリスクはついて回るということは、マイノリティ出資を生業にしている総合商社の事例を見れば良く分かると思います。
一方、最終利益である当期純利益を重視すれば、必ずしも連結化で営業利益に取込む必要はなく、出資やアライアンス戦略に幅と柔軟性が出てくる。財務面でも日立は変わってきていることがよく分かる。
いままでトヨタ生産方式とかがあったが、今回の変化についてはどう命名すべきだろうか。
「リモート経営」といえるのだろうか。