有料コンテンツの購読
現在、Web上での有料コンテンツ購読機能は準備中です。
ご不便をおかけしますが、有料コンテンツを購読希望の方は
モバイルアプリ上で購読の手続きを行ってください
認証方法を選んでください
ご協力いただきありがとうございます。
いただいた情報は実名認証のみに使用いたします。
利用可能になる機能
コメントの公開範囲が
すべてのユーザーまで開放されます
フォロー中トピックスの投稿に対してコメント・返信ができるようになります
Facebookで認証を行う
LinkedInで認証を行う
名刺・学生証で認証を行う
お名前の変更には
再度実名認証が必要です
Facebookで認証を行う
LinkedInで認証を行う
名刺・学生証で認証を行う
名刺または学生証を利用して
実名認証を行いましょう
名刺または学生証をアップロード
※ 名刺等の情報は照合にのみ利用します
※ アップロードされた資料は公開されません
入力された情報に虚偽があった場合、認証が取り消されることがあります。
これに同意の上、下記のチェックボックスにチェックして登録を完了してください。
実名認証を行う
を利用して
実名認証を行いましょう
入力された情報に虚偽があった場合、認証が取り消されることがあります。
これに同意の上、下記のチェックボックスにチェックして登録を完了してください。
実名認証を行う
実名認証が完了しました
ご協力いただきありがとうございました。
一層のコミュニティ活性化に取り組んで参ります。引き続きNewsPicksをご活用ください。
利用をつづける
実名認証をして
コメントを発信しよう
現在あなたのコメント公開範囲は
フォロワーのみに限定されています
信頼性の高いコメントコミュニティをつくっていくために、実名認証にご協力をお願いします。設定を行うことでコメントの公開範囲が「すべての利用ユーザー」に開放されます。
実名認証を行う
あとで
学割プラン継続確認
学割プランは毎年4月に更新の確認を行っております。
4月以降も学割プランを継続されたい方は、
学生情報を更新してください。
学生情報を更新されない場合、
次回更新時に自動解約となります。
卒業される方等、プレミアムプランに移行される方には
1ヶ月無料期間をサービスいたします。
学割プランを更新されない場合
学生の場合
学生の間であれば、またいつでも学割プランにお申込み頂けます。
社会人になる場合
いま、アンケートに答えてプレミアムプランに移行すると1ヶ月無料の特典が受けられます。
ここで「更新しない」を選択すると、後からは1ヶ月無料の特典は受けられなくなりますのでご注意ください。
ようこそ、トピックスへ
トピックスは、「顔が見える」コミュニティを目指しています。オーナー・フォロワー同士で安心してコミュニケーションできるようプロフィールを入力していただき、トピックスをお楽しみください。
メール認証をしてください
ご登録いただいたメールアドレス宛に届くメールから
URLをクリックし本人確認をお願い致します。
届いてない場合、見つからない場合は下記から再送と認証をお願い致します。
再送設定する
閉じる
Open an app
Download an app
Close
世界的人事コンサル会社コーン・フェリーの柴田彰氏によると、今後人事の役割は今後、「エキスパート」「ビジネスパートナー」「センター・オブ・エクセレンス」の3つに分割され、後者2つの必要性が高まるとのこと。では、その2つの仕事の中身とは? 詳しくは本文をお読みください。
理由はやはり「戦略人事」をどう定義するのか、人事が経営戦略にどう関わるのか、これらがクリアになっていないために、結局は「HRビジネスパートナー」が単なる「事業部長の御用聞き」「現場のトラブルシューター」に終わってしまっていた。自分自身の反省も含めて、このように感じます。
社会とマーケットの動きをじっくり睨みながら、ビジネスの未来に必要なリソースとケイパビリティを主体的・能動的に明確にし、その成長に必要なギャップを埋めていくべく戦略と計画を立て、イニシアティブを取る。
経営者目線の人事担当、「第一歩」としての成功イメージはこんな感じではないでしょうか。
ここは激しく同意します。なんでしょう、言葉を選ばずに言えば、最高のイエスマンが出世し、役職につき、属人的な偏った思考で人事を決め、人事部門はそこに意思の介入はほぼなく、労務的な手続きのみを行なっている。それが大半の日本企業の現状でしょうか。
専門知識のない役職者が回議ルートで、意思決定の遅延など、課題は常日頃実感します。
人事部門が経営の一部分をしっかり担って、戦略的な人員配置や採用、評価を行える基盤があってこそ、ジョブ型の体制が機能するのだと思います。
しかし、メンバーシップの人事運用で強固に築かれた慣行と認識は、上にも下にも蔓延っているので、理解からなかなか得られません。
同じ想いを持つ人も少なく、育っても慣行で異動させられてしまって振り出しに戻ることもしばしばです。
ボトムアップでは巨大なシステムの前に限界があるので、トップが強烈な問題意識を持って人を集めないとなかなか改善できるものではありません。強固なシステムの中で意識のある方がトップに就くことも難しいので、危機感の薄い組織から選ばれなくなって衰退していくのだと考えています。
そんな中、採用ができるだけでは当然、CXOのひとりとしてのCHROとはいえません。採用から入社時のオンボーディング、そしてカルチャーフィット、スキルアップなど、ひとりひとりの“社員育成”を支援すること、そして事業のフェーズにあわせた会社全体のカルチャー形成やチーミング、評価制度などの“組織育成”も同時に行うことができて、初めて事業をドライブできる“CHRO”になれるのだろう、そう感じます。
歴史ある会社でよくあるパターンなのは、会社の主要業務とそれ以外の業務にわかれ、それ以外の業務=総務、総務が機能特化して人事部が生まれたパターン。
こういう経緯がある会社は、主要業務を担う現場責任者に強く人事権限が残っています。なので、人事は調整機能にとどまってきたのです。
そういう会社では、急にベキ論を振りかざしても誰もチカラを貸してはくれません。主要業務を担う現場責任者の意思決定の役に立つ、と思ってもらうことための地道な努力が必要です。
また、主要業務部門と人事部門で若いうちから人の行き来を行い、関係を作っておくことも必要です。
そして、人事部門経験のある経営者が出てくる…と改革は進むと思います。
…とまあ、こんな感じで、自社の部門形成の歴史的経緯を知ることが大切だと考えています。