【人事の未来】求められる、「経営者目線」の改革実行人

興味深く拝読しました。仰る通りだと思います。で、もう少し言うと「人事機能の高度化」のところで語られている「人事を『エキスパート』『ビジネスパートナー』『センター・オブ・エクセレンス』の3類型に分ける」は、グローバルカンパニーにおいては15年前ぐらいから取り組まれていることなのですが、国内においてそれが意図通りワークしている（していた）「日本法人」は、外資系と言えどもそんなに多くないのではないかと思っています。

理由はやはり「戦略人事」をどう定義するのか、人事が経営戦略にどう関わるのか、これらがクリアになっていないために、結局は「HRビジネスパートナー」が単なる「事業部長の御用聞き」「現場のトラブルシューター」に終わってしまっていた。自分自身の反省も含めて、このように感じます。

社会とマーケットの動きをじっくり睨みながら、ビジネスの未来に必要なリソースとケイパビリティを主体的・能動的に明確にし、その成長に必要なギャップを埋めていくべく戦略と計画を立て、イニシアティブを取る。

経営者目線の人事担当、「第一歩」としての成功イメージはこんな感じではないでしょうか。

"日本企業には本当の意味でのCHROがほとんどいません。自分の会社の事業とその将来像を語れる人事パーソンもほとんどいません。"

ここは激しく同意します。なんでしょう、言葉を選ばずに言えば、最高のイエスマンが出世し、役職につき、属人的な偏った思考で人事を決め、人事部門はそこに意思の介入はほぼなく、労務的な手続きのみを行なっている。それが大半の日本企業の現状でしょうか。

専門知識のない役職者が回議ルートで、意思決定の遅延など、課題は常日頃実感します。

人事部門が経営の一部分をしっかり担って、戦略的な人員配置や採用、評価を行える基盤があってこそ、ジョブ型の体制が機能するのだと思います。

少し角度は違うが、ジョブ型雇用になったあと、従業員に選ばれるHRシステムの進化に興味がある。人のキャリアを伸ばし、可能性を最大化させることをミッションとする、LinkedInのように本人たちが使いこなすシステムが必要とされている。IT部門が購入する、評価のためのシステムとは違ってくると思う。

御指摘に納得します。この方向で進めたいとも強く思って微力を尽くしてます。

しかし、メンバーシップの人事運用で強固に築かれた慣行と認識は、上にも下にも蔓延っているので、理解からなかなか得られません。
同じ想いを持つ人も少なく、育っても慣行で異動させられてしまって振り出しに戻ることもしばしばです。
ボトムアップでは巨大なシステムの前に限界があるので、トップが強烈な問題意識を持って人を集めないとなかなか改善できるものではありません。強固なシステムの中で意識のある方がトップに就くことも難しいので、危機感の薄い組織から選ばれなくなって衰退していくのだと考えています。

IT企業のようにコストのほとんどが人件費であり、そして年収1億円の1人に対して年収500万円の20人が束になっても敵わないという世界では、人材そして組織こそが事業価値の源泉です。そのため、そういう企業でこそ、人事担当者の価値が高まっているように思います。

そんな中、採用ができるだけでは当然、CXOのひとりとしてのCHROとはいえません。採用から入社時のオンボーディング、そしてカルチャーフィット、スキルアップなど、ひとりひとりの“社員育成”を支援すること、そして事業のフェーズにあわせた会社全体のカルチャー形成やチーミング、評価制度などの“組織育成”も同時に行うことができて、初めて事業をドライブできる“CHRO”になれるのだろう、そう感じます。

最近思うのは、その会社の人事部の成り立ち、その歴史をよく知ることが大切、ということです。

歴史ある会社でよくあるパターンなのは、会社の主要業務とそれ以外の業務にわかれ、それ以外の業務=総務、総務が機能特化して人事部が生まれたパターン。

こういう経緯がある会社は、主要業務を担う現場責任者に強く人事権限が残っています。なので、人事は調整機能にとどまってきたのです。

そういう会社では、急にベキ論を振りかざしても誰もチカラを貸してはくれません。主要業務を担う現場責任者の意思決定の役に立つ、と思ってもらうことための地道な努力が必要です。

また、主要業務部門と人事部門で若いうちから人の行き来を行い、関係を作っておくことも必要です。

そして、人事部門経験のある経営者が出てくる…と改革は進むと思います。

…とまあ、こんな感じで、自社の部門形成の歴史的経緯を知ることが大切だと考えています。