【日本電産】カリスマ永守会長が行った「人事評価」改革
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「実力主義を徹底し、評価にメリハリ」
「新入社員でも明日から課長になれるような人事体系」
「評価制度は絶対評価から相対評価へ」
「評価基準は組織への貢献とパフォーマンスにより決定」
「年齢や入社年による賃金の加算が撤廃」
ここまで年功序列が染み付いた大手企業が、「成果主義」へと舵を切るのは並大抵のことではなく、一部社員から不満の声が出ることも覚悟した上で大胆な改革をしようとしているのではないかと思います。
“評価基準の曖昧さ”については、少なからず多くの企業が課題を抱えている問題で、誰もが100%納得する基準を明確に打ち出すことは非常に難易度が高く、一度作ったものを実態に合わせてブラッシュアップし続けていくしかないのではないかと思っています。
注目のコメント
「どんな状況でもハイパフォーマーとローパフォーマーは存在する」として、相対評価で上位と下位を特定し、各々の層にアクションする。それが組織の永続的成長には不可欠だ、という「Top10 & Bottom10」はグローバルカンパニーではよく遭遇するポリシーで、ワタシも長らくそんな中で育ってきました。
年齢・社歴・学歴に関する考え方も含めてとてもクリアですが、大切なのは「Top10 & Bottom10」がどのようにして定められたか、だと思います。それがどれだけ明確な基準であっても、低い評価をつけられて納得するヒトは居ないでしょうから、ポイントは「なぜそうなったか」の説明・フィードバックがあるかどうか。評価調整会議でどのような会話がなされたのかを伝えているか。
人事制度はメッセージ。仕組み・構造も大切ですが、やはり質の良いコミュニケーションを伴って運用してこそ、だと考えます。人事制度はどうしても目立つので、そこだけ切り出して議論されがちですが、ビジョン、戦略や組織文化、そもそもどういう人が採用されているのか（いわゆる７S）のなかで見ないとミスリーディングになります。実際、ちょっと前の「成果主義」の流行と凋落はその結果。日本電産の戦略はあまり変わっていないとすると、本当の狙いは何なのか、それとも戦略転換の第１歩なのか？今後が気になります。永守さんのことなので、間違ってました、とさっさと戻してしまうかもしれませんが。
荒療治も、たまにはいい。
何をやっても賛否両論があります。新しいことをやるのは効果的です。
思い切った改革で、意識を変えられますからね。年齢や入社年で、給料が自動的に上がる環境に慣れていた人はショックでしょうが。
改革に不満ばかり言っているのは、立場が脅かされるかもしれないと考え、自信がない人たちです。
