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投資家の目線と経営する側の目線は大きく異なるもので、投資家は「TAMは?競争優位性は?」と聞いてくる一方で、経営側は「うちのプロダクトは唯一無二なんです」と主張しがち。製品市場、ユーザー相対と同様に、投資家に対しても、顧客逆引きのコミュニケーションが求めらていくように思います。
どの論文かは失念してしまいましたが、いわゆるエクセレントカンパニーと言われる企業は、product leadership(プロダクト), customer intimacy(セールス&マーケ), operation excellence(オペレーション)のいずれかにおいて少なくとも圧倒的な優位性をもっている、というのを読んだことがあるように思います。あらためて、参入障壁や競争優位性は深いテーマですね。
「そもそも多くの場合、プロダクトのみで競争優位性を維持できているのは相当レアです。
創薬や特殊なIPで守られている領域であれば別かもしれませんが、多くのスタートアップが手掛けるメディア、C向けサービス系の事業では、プロダクトそのものを永続的に差別化することはできないでしょう。そうした前提を踏まえ、グロースステージの参入障壁は総合的に構築していかなければならないと言えます。」
プロダクトの話では初期にはユーザー体験やプロダクトバリューに焦点があたりますが、PMF後の実際の戦略としてはカスタマーサクセスやチャーンしない業務粘着性が議論されることが多かったりします。
こうしたそもそも参入障壁の低い業界における「障壁」となりえるものの一つとしては、実績とデリバリー力というものが考えられます。
大手企業顧客への研修案件となると、新入社員研修等でも受講生が一気に500人、1000人の対応が必要になります。そうしますと対応できる講師の人数、サービス提供の品質の均質化等が求められます。(最近ではオンライン研修の対応力、ラーニングマネジメントシステムの拡充度合いなども問われます)
当社のような組織型で対応する会社は、このあたりを強化し小規模事業者に対する障壁づくりに取り組む必要があります。
一方で、企業研修は必ずしも大規模対応だけの案件があるわけでなく、そこに小規模事業者の方が価値を発揮しやすい余地があります。規模の勝負に入らず、個別・ニッチ価値勝負にいくことですね。
一番大事なのは「Why we(you)?」という質問に対する答えです。
それがしっかりしていれば、この記事の内容にも対応できます。
※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません