新着Pick
この連載について
製造業の凋落が叫ばれて久しい。かつて栄華を誇った家電メーカーや半導体メーカーは競争力を失った。しかし、日本のものづくりは死んでいない。これからの勝ち筋を、「装置」と「素材」を手がける企業に見いだせるのではないか。NewsPicksが日本の黒子企業たちに強さの秘訣を聞いた。
東京エレクトロン株式会社（とうきょうエレクトロン、英:Tokyo Electron Limited）は、東京都港区赤坂に本社を置く電気機器メーカー。半導体製造装置およびフラットパネルディスプレイ製造装置を開発・製造・販売している。この分野でのシェアは国内首位、世界で第3位。TOPIX Large70構成銘柄。 ウィキペディア
時価総額
7.85 兆円
業績
シェア 
サムスン電子（サムスンでんし、韓国語: 삼성전자 三星電子、英語: Samsung Electronics Co., Ltd.）は、大韓民国の会社であり、韓国国内最大の総合家電・電子部品・電子製品メーカーで、サムスングループの中核企業である。スマートフォンとNAND型フラッシュメモリにおいては、ともに世界シェア1位。 ウィキペディア
業績
シェア 時価総額
58.2 兆円
業績
シェア インテル（英語: Intel Corporation）は、アメリカ合衆国カリフォルニア州に本社を置く半導体素子メーカーである。 ウィキペディア
時価総額
27.1 兆円
業績
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Top30のうち9社が黒子企業という事実。2社が金融機関、5社が通信、製薬3社とJTと合わせた11社が規制業種。これで20社。
それ以外が国際的にも競争力のある事業、これを増やしていく必要があります。
自動車：トヨタ、ホンダ
ゲームエンタメ：ソニー、任天堂、オリエンタルランド（これは特殊）
省エネ：ダイキン工業
ネットサービス：リクルート、エムスリー
小売商社：ファーストリテイリング、伊藤忠
東京エレクトロンは、2013年に米アプライドマテリアルズと経営統合の話が出ました。最終的には米国司法省からの認可がおりず破談になりました。世紀の大統合でした。これが実現していたらどうなっていたか想像せざるを得ません。
社長の話の中で、以下の点が印象深い。日本企業がつい抜けがちな視点。
「統合話の中で（アプライドマテリアルズのような）米国のグローバル企業からは、高い利益水準を追求するスタンスに刺激を大いに受けました。社長になって決めたのは、当社が持つテクノロジーや技術サービスという強みをベースにしながらも、（営業利益率20%を超えるような）グローバル水準の利益を実現するということ。お客さんに喜んでもらう装置を継続的に開発するには、成長投資を続けることが必要で、利益を追求することは、会社を取り巻くすべての人々をハッピーにできる条件と考えたからです。」
もう一点は、対話の重要性。
これは私も常々、資本政策やガバナンス、組織政策においても重要だと言っている部分。これが製品開発や設計における「すり合わせ」においても重要であると。昔宇宙開発の世界にいた際に、同様に「すり合わせ」やコミュニケーション、情報交換の重要性を感じていましたが、東京エレクトロンも同様と聞いて納得しました。
この辺りの割合が増えていくと、NPも本当や意味での経済メディアになっていく気がします
よく、就職先として「大企業なのかベンチャーなのか」みたいな議論がありますが、こういう議論をしている人が「大企業」として無意識に頭に浮かべているのは銀行とか商社とかで、決して東京エレクトロンとか村田製作所とかではないのは無意識のバイアスを感じますしいつも違和感があります
数字ありきになると、どんどん企業はおかしくなっていきます。投資を抑制してギリギリ黒字化しても、将来のリターンを食い潰して数字を作っているにすぎず、実質的には赤字なのだと思います。
そして、東京エレクトロンのような企業が何故強いのか、自分のスマホを眺めながら想像してみるとよいでしょう。
スマホに使われるモノを作るために必要なある工程において、世界シェア90%を持っていたらどうなるのか、さらにシェア1位と2位をいくつか持っていたらどうなるのか…想像にかたくないハズです。
僕は方向音痴なのでGoogleマップでの、あの自分の向いている方向がわかる青のグラデーションが命なのですが、あの機能を実現する電子コンパスのシェアも日本企業ばかり。
こうした高シェアを取れる技術を生み出すためには「すり合わせ」が重要なんだそう。確かに日本人向きかもしれません。あとはこうした影のようなビジネスが日本企業は強いので、優秀な人がちゃんとそういう企業に行けばよいのにな、と思いますね。
記事にコータ・デベロッパの話が出ているが、下記のTELのページの説明を借りれば「コータでウェーハを高速回転させながらUV光によって性質の変化する感光材（フォトレジスト）をウェーハ全面に均一に塗る」。極論を言ってしまうと感光材という液を回転させているウエハに垂らすだけ（本当はこんな極論はいけないし、またそれ以外に色々な装置もあるが…）。でも極めて難しい、均一に濡れなければその後の現像工程が上手くいかずに回路がちゃんと作れないし、そのプロセスでレジストが変質することも同様。記事にあるようにパーティクルが入らないことももちろんそうで、様々な領域の制御はノウハウ、すり合わせなども要する。
https://www.tel.co.jp/museum/exhibition/process/process2.html
TELとAMATの統合は独禁法起因で破談となったが、そのプロセスが会社の強み・文化を再認識する機会となり現在につながっているというのも興味深い。
かつて東会長とお会いした時に、この話題になり内ポケットから普通にTEL Valuesの書かれた薄い冊子が出てきて、万年筆で書いた自身のValuesのページが滲むまで使われていたことが印象に残っています。
ITバブル後の2006年、初めてリストラをするなど厳しい局面で自分たちのアイデンティティを確認する意味も含めて作られたこのコアバリューがあったからこそ、その後のリーマンショックを乗り超えることが出来たと東会長は話されていました。
勝ち続ける企業のひとつの特徴だと考えています。
経営者の端くれとして素直に参考になりました。
・勝ちパターンとなる好循環を経営上の仕組みとして構築できるか
・顧客にとって「欠かせない」存在としてスイッチングコストが高い存在であり続けられるか
・総花的ではなく強みのある分野に投資し続けられるか
・そのために利益率の高いビジネスモデルにしているか
製造業でなくとも、経営において必要なエッセンスが詰まったいい内容だと思います。