黒子というなら、東京エレクトロン以外にも、キーエンス、日本電産、信越化学、村田製作所、ファナック、HOYA、デンソー、SMCもそうもいます。

Top30のうち9社が黒子企業という事実。2社が金融機関、5社が通信、製薬3社とJTと合わせた11社が規制業種。これで20社。

それ以外が国際的にも競争力のある事業、これを増やしていく必要があります。
自動車：トヨタ、ホンダ
ゲームエンタメ：ソニー、任天堂、オリエンタルランド（これは特殊）
省エネ：ダイキン工業
ネットサービス：リクルート、エムスリー
小売商社：ファーストリテイリング、伊藤忠


東京エレクトロンは、2013年に米アプライドマテリアルズと経営統合の話が出ました。最終的には米国司法省からの認可がおりず破談になりました。世紀の大統合でした。これが実現していたらどうなっていたか想像せざるを得ません。

社長の話の中で、以下の点が印象深い。日本企業がつい抜けがちな視点。
「統合話の中で（アプライドマテリアルズのような）米国のグローバル企業からは、高い利益水準を追求するスタンスに刺激を大いに受けました。社長になって決めたのは、当社が持つテクノロジーや技術サービスという強みをベースにしながらも、（営業利益率20%を超えるような）グローバル水準の利益を実現するということ。お客さんに喜んでもらう装置を継続的に開発するには、成長投資を続けることが必要で、利益を追求することは、会社を取り巻くすべての人々をハッピーにできる条件と考えたからです。」

もう一点は、対話の重要性。
これは私も常々、資本政策やガバナンス、組織政策においても重要だと言っている部分。これが製品開発や設計における「すり合わせ」においても重要であると。昔宇宙開発の世界にいた際に、同様に「すり合わせ」やコミュニケーション、情報交換の重要性を感じていましたが、東京エレクトロンも同様と聞いて納得しました。

なかなか一般の人の関心が薄い、従ってNPでもなかなか取り上げられない日本の製造業の強い会社の特集は良いですね
この辺りの割合が増えていくと、NPも本当や意味での経済メディアになっていく気がします
よく、就職先として「大企業なのかベンチャーなのか」みたいな議論がありますが、こういう議論をしている人が「大企業」として無意識に頭に浮かべているのは銀行とか商社とかで、決して東京エレクトロンとか村田製作所とかではないのは無意識のバイアスを感じますしいつも違和感があります

学びの多い内容ですが、その中でも印象的なのは「利益」の位置付けです。利益はあくまでも「顧客を満足させるため」に研究開発、設備投資、人材へ投資する手段である、ということを再認識しました。

数字ありきになると、どんどん企業はおかしくなっていきます。投資を抑制してギリギリ黒字化しても、将来のリターンを食い潰して数字を作っているにすぎず、実質的には赤字なのだと思います。

面白いですね。NPでここまで装置メーカーを取り上げたことは無かったのでは？取材するにもそれなりの前提知識が必要ですしね。

①日本が過去にシェアが高かったおかげで伸びた装着、材料屋は多い。これは半導体でもディスプレイでも言える。既に日本の存在感は翳りつつあるため、どうしても各社グローバルで戦う必要がある。海外で働く機会が多くなるのが、こうした装着、材料屋の特徴と言える。

②半導体製造装置は非常に扱いが難しい。客のオペレーターが完全に条件出しを出来る、と言うわけでも無い。ので、納入して終わりではなく、納入後もサポートが必要になることが多いため、装置屋は納入先の近くにサポートできる担当を置いたり、他社のサービスエンジニアをrepとして置いたりする。このサポートは条件出しを担当したりもするわけだが、この条件出しには何日も掛かることもある。高いシリコンウエハーを何枚も実験に使いながら、条件出しすることになる。このサポートで3000億円も売上があるのはある意味では納得感ある。それだけ扱いが難しいということだろう。

③顧客から信頼を得るための離職率の低さ。日本の上場企業の中でも賞与が非常に高い会社として東京エレクトロンは有名。400-500万円だったりすることもあるという。勿論賞与なので上下はあるようだが。
平均年収が1000万円を超え始めており、優秀な地方のエンジニア人材にとってはなかなか他所に行く気も起こらないのではないか。勿論、アメリカ企業などと比べるとまだまだ差があるはずなので、グローバル水準まで辿り着けるか？というのが今後の気になる点と言える。また製造は子会社化されているため、給与体系は分かれている(低く設定されている？)と予測する。

④あとよく言われるのが最初の出資者がTBSということ。

学生には就活人気ランキングとこのランキングを見比べてほしいですね。

そして、東京エレクトロンのような企業が何故強いのか、自分のスマホを眺めながら想像してみるとよいでしょう。
スマホに使われるモノを作るために必要なある工程において、世界シェア90%を持っていたらどうなるのか、さらにシェア1位と2位をいくつか持っていたらどうなるのか…想像にかたくないハズです。
僕は方向音痴なのでGoogleマップでの、あの自分の向いている方向がわかる青のグラデーションが命なのですが、あの機能を実現する電子コンパスのシェアも日本企業ばかり。

こうした高シェアを取れる技術を生み出すためには「すり合わせ」が重要なんだそう。確かに日本人向きかもしれません。あとはこうした影のようなビジネスが日本企業は強いので、優秀な人がちゃんとそういう企業に行けばよいのにな、と思いますね。

TEL河合社長のインタビュー！
記事にコータ・デベロッパの話が出ているが、下記のTELのページの説明を借りれば「コータでウェーハを高速回転させながらUV光によって性質の変化する感光材（フォトレジスト）をウェーハ全面に均一に塗る」。極論を言ってしまうと感光材という液を回転させているウエハに垂らすだけ（本当はこんな極論はいけないし、またそれ以外に色々な装置もあるが…）。でも極めて難しい、均一に濡れなければその後の現像工程が上手くいかずに回路がちゃんと作れないし、そのプロセスでレジストが変質することも同様。記事にあるようにパーティクルが入らないことももちろんそうで、様々な領域の制御はノウハウ、すり合わせなども要する。
https://www.tel.co.jp/museum/exhibition/process/process2.html

TELとAMATの統合は独禁法起因で破談となったが、そのプロセスが会社の強み・文化を再認識する機会となり現在につながっているというのも興味深い。

私たちも、東京エレクトロンには12年間、投資を続けていますが、強みの源泉のひとつは、「TEL Values」でしょう。https://www.tel.co.jp/about/ptc/

かつて東会長とお会いした時に、この話題になり内ポケットから普通にTEL Valuesの書かれた薄い冊子が出てきて、万年筆で書いた自身のValuesのページが滲むまで使われていたことが印象に残っています。
ITバブル後の2006年、初めてリストラをするなど厳しい局面で自分たちのアイデンティティを確認する意味も含めて作られたこのコアバリューがあったからこそ、その後のリーマンショックを乗り超えることが出来たと東会長は話されていました。
勝ち続ける企業のひとつの特徴だと考えています。

TELが「あなたが知らない超優良企業」という位置付けなんだ、ということを改めて実感する（レーザーテック、東洋合成、トリケミカルあたりならまだしも）とともに、世間一般において実力相応に知られる存在となるためにも、このような連載は意義が大きいと考えます。

極めて単純化して言うと、製造ラインを回し続けて同じものをつくり続けるのが得意（従い、大きな投資で大きなラインをつくる）なのが中韓台であるのに対して、顧客の細かなニーズに合わせた少量多品種を、歩留まりを確保しつつ効率的に切り換えを行ったりしながら生産するのが得意なのが日本企業であると思っていて、それが今現在において最も顕著に見られるのが半導体装置・半導体材料と言えるのではないでしょうか。

次回以降、どんな企業が取り上げられるのか期待して見ていきたいと思います。

面白そうな特集ですね。コンシューマー向けプロダクト(自動車・エンタメを除く)では日本企業が競争力を失った分野が多い中で、製造業かつB2B領域で高度なすり合わせ技術を要するプロダクトにおいては強い日本企業がまだ多いということでしょうか。

現在ニッチトップというポジションを獲得した日本企業がサステナブルに勝ち続けるためには、巨大テクノロジー企業が事業拡大する中で、需要が拡大するだろう分野を見極めて(例：クラウド⇒エッジへのシフトはいつ起こる？)、先行投資をしていく、というのが勝ち筋かと思いました。

IT・インターネット領域で米中企業の覇権を覆すことはもはや難しい。半導体製造装置メーカーという立場上、エンドユーザーのニーズを自ら掘り起こすことは出来ない。なので（むしろだからこそ）、世の中の変化を先んじて見極めることが求められるのではないか。そして、その為には、リスクを取った投資とそれを許容出来る資金力・企業文化も必要だと感じました。

インテルがモバイルの波に乗り遅れた様なイノベーションのジレンマを避けるためには、既存の強い分野からの刈り取りと並行して、違う分野も耕しに行かなければならない。