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第三極が育たないわけ、については、多くの理由が挙げられます。
・顧客側がJALやANAなどといったブランドを指向している
・飛行機とパイロットがいれば簡単に参入できるビジネスではなく、専門職の人材を多方面にそろえる必要がある
・特に日本では羽田の発着枠の数で収益力がほとんど決まってしまうが、そこに競争原理が働いていない
・「箸の上げ下げ」まで指導する監督官庁の規制により、新規参入企業が飛行機を飛ばし始めるまでにかかる時間が海外に比べ長い
・空港での旅客の保安検査や給油等、他の企業に業務委託するものについても多くはJALやANAとの資本関係を有しており新規参入企業を冷遇する

スカイマークが一度は経営破綻しつつも立ち直れたのは、当時すでに20年近い運航の歴史があり、専門職の人材や羽田の発着枠、監督官庁との関係性や、空港での業務委託の関係がすでに築けていたという面が大きいのではないでしょうか。
破綻前の経営者である西久保さんと現在の佐山さんで大きく変わったのは、顧客獲得の戦略です。破綻前は、サービスは極小化し、LCCらしさで売っていくという戦略でした。しかしその割に、大型機(A330)でビジネス需要を獲得していく、というところがアンマッチだったわけです。破綻後は、日本で航空ビジネスをやっていくなら定時性が何より効く、という業界人の共通認識を改めて大事にしてみたところ、これが受けた、ということではないかと思います。

定時性と簡単に言いますが、さまざまな専門職が縦割りを乗り越えて協力し合う関係が重要で、定時性トップを狙うには社内一丸となった体制づくりが必要です。要は「いい会社」でなければ定時性トップはありえません。ただのサラリーマン社長ではなかなか簡単にはできないことなので、日本の航空会社にもぜひ一流の経営者の方にどんどん参入してきてほしいと思っています。
そうでないビジネス分野もありますが、理由の一つに歴史・ブランド信仰があると思います。

私の故郷は人口はそれなりにあるのに、「デパートののし紙はやっぱりXXじゃなくちゃ」という理由で1つのブランドに集中してしまい、他は参入・撤退を繰り返した歴史があります。

逆に、関東で有名なデパートを一切知らなかったのでバイアスのない視点で各デパートを観察することができたのですが、関東のデパートも「のし紙」の序列がありますよねぇ。
携帯電話のように、大手2社では競争は不十分です。実績をみて独立系に羽田枠を優先配分するくらいでないとなかなか強い第三極は育たないと思います。大手2社の傘下の企業が大手2社の支援のもと、第三極に近づくといいと思います。
#スカイマークは航空業界のユニクロを目指す
非常に苦しい環境の中、冷静かつ前向きに現状を捉えたインタビューであると感じました。「キャッシュ・イズ・キング」「ピンチをチャンスに」本当にその通りだと思います。
企業変革を理解する上でも、大変勉強になる記事でした。
スカイマークの経営再建と変革、そして、日本の航空業界における第三極形成のためのANAとの関係を含めた戦略、及び、コロナ後の戦略が述べられています。
私の立場から特に興味を惹かれたのは、スカイマークをどのように立て直したのかについてです。奇策を講じるのではなく、まず顧客からの信頼を勝ち取るために、定時運航率と基本的なサービスの充実を行ったことは興味深いです。この2つは、単に顧客満足度を上げるという以上に、組織の中で様々なものが噛み合わないと上がってこないものであり、この指標を向上させることによって、組織の問題を一つずつ改善されたのだと理解しました。
ANAとの関係や今後の戦略も、さすが広い視野で考えていらっしゃると思います。しかし、何よりも、その視野の広さが生きるのは、具体的に自社の位置付けとリソースを見て、そこから考えていらっしゃるからだと思いました。
顧客視点でサービスを考えているところが強みですね。巨人たちは自分の都合を客に押しつけています。この差は大きい。
なるほど。ソラシド、スタフラ他、とANAからの出資比率はさほど変わらないけどスカイマークの持つ独自性はここにあり、と。「だから、搭乗率が重要なんですよ。搭乗率を引き上げられていなければ、ANAのコードシェアを受け入れるしかなく、経営の独立性は維持できなかったでしょう」
KPIをどこに設定するかってホント大事ですね。
スカイマークには、是非、強力な第三極になってもらいたいです。