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コロナの前から海外では強まっていた、アクセンチュアなどの総合コンサルファームの広告代理店ビジネス進出。広告キャンペーン単体というより、BtoCビジネス全体のデジタル設計の中で広告も企画される様になり始めたから、これは当然なのだが、COVID-19で更にデジタルシフトが進んで、コロナDXをまるっと請け負える総合ファームの勢いが増してる証左かも知れない。日本では、電通のバイイング・プランニングが強すぎて、総合ファームの広告におけるプレゼンスが薄いので、あまり実感無いのだが。
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はじまりは2012年、当時世界8位だった英国の広告会社「イージス・グループ」を買収(約4000億円)。景気のサイクル、為替の観点では良いタイミングで仕込んだ。そこから、海外M&Aへの投資が一気に加速した。

(2016年時点の記事より)
https://zuuonline.com/archives/93512
急速に海外展開を進める電通の基本戦略はM&Aだ。2012年は3社に留まっていた買収(または株式取得による経営権獲得)の案件数は13年には12社、14年には15社、15年では21社と、年々加速させて規模も拡大させている。以下はその案件のごくごく一部だ。

これらのM&Aにより、電通の海外ネットワークは124カ国300拠点、売上総利益6769億円、海外グループ従業員4万300人の規模にまで拡大している(2014年度実績)。

そして2015年度上半期の売上総利益は、国内46.2%に対して海外比率は53.8%と、すでに売上総利益の半分以上を海外で稼ぐまでになっている。またその地域分布も欧州・中東・アフリカ19.8%、アジア太平洋14.6%、米州19.4%と、地域的なポートフォリオもバランスを取っている。

<コロナ直前にも米国で買収発表 2020/1>
4サイト社
https://www.group.dentsu.com/jp/news/release/000202.html

参考)今回の電通からのリリース
https://ssl4.eir-parts.net/doc/4324/tdnet/1911270/00.pdf
実はサービス業の中で海外事業にまぁまぁ成功している数少ない日本企業のうちの一つが電通。今回のブランド統合やリストラクチャリングなどはとてもグローバル企業らしい発表。
とはいえもっと海外で成功しないとまずいはずなので頑張ってほしい。
なるほど。コミュニケーションビジネスの
生き残りの模索は続きますね。
形をどんどん変えて新しい電通になって欲しいです。

元同僚とこの前話しましたが、
いま混沌としててやりがいがあるとの事。
まだ目は死んでない。大丈夫だと思います。
頑張って欲しいです。
規模が大きくなってくると縦割り組織化し、同じようなことをやっている部門や会社が増えてくるのは当然なので、タイミングで構造改革は大切だと思う。特にコロナ禍においてはそうしたジャッジがやり易いので良いアクションだと思います。
デジタルか、海外か、でデジタルに比してこの10年近く圧倒的に海外事業に投資してきました。見直しが入るのは当然です。まだまだ結果はでないし、電通以外にここまで世界規模で戦っている広告系の会社はない。
組織体制の変更は大事。

事業戦略からの組織戦略だと思うので、どういう事業戦略があるのかもっと考えてみたい。
電通の試みが成功するかはともかく、今この時点で改革すべきところにまだ踏み込めていない企業に未来はない。

メディアも費用が幾らだといったPL思考や、リストラ話にばかり焦点を当てるのではなく、その改革の程度や本気度をしっかり見極めてほしい。
“160以上のブランドを2年間で6つへ統合する” これは本当に良いと思います。アジアでも取引先代理店が実は電通グループだったっていうのが多々あります。ブランド統一でネットワーク効果が少なからず期待できるはず。
「160以上のブランドを2年間で6つへ統合する。主要地域から先行させ、2020-21年度の取り組み全体で約6億4000万ポンド(約876億円)の事業構造改革費用の計上を想定する」

電通については色々とご意見もあるとは思いますが、他の広告会社と比較するとチャレンジしていると思います。
人の面で言えば「俺は電通だ、文句あるか」みたいな社員は昔に較べると激減している感じがします。クライアントの立場で長らくお付き合いしてきましたが、個人的には応援したいです。
今年冒頭の発表ではコロナ渦で特に海外事業が著しく調子よくなかった電通。従業員を12.5%減らすようだけど、海外だと従業員がプロジェクト制で動かしやすいのもあるのかな。